Nina Elomaa: Vastuullisuus ja maine lyövät kättä päälle

”Merkityksetön, hajuton, mauton ja ’ihan sama’ brändi ei ole elinvoimainen.”

Nina Elomaa on kehittänyt yritysten ja organisaatioiden vastuullisuusstrategioita ja -johtamista. Hän uskoo, että globaalit vastuullisuushaasteet ja kestävän kehityksen edistäminen vaativat yhä enemmän holistista näkemystä ja yhteistyötä. Nina toimii S-ryhmän vastuullisuusjohtajana. Nina on ollut mukana kirjoittamassa käsikirjaa yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu Vastuullisuus ja maine lyövät kättä päälle löytyy käsikirjan kolmannesta osiosta: Johtajien käytännön kokemuksia.

Ihmisen ja insinöörin näkökulma maineeseen

Kirjoitan omista ajatuksistani ja kokemuksistani maineen hallinnasta yrityksessä. Olen siis kokemusasiantuntijan roolissa. En ole suorittanut mittavia tutkintoja aiheesta, ja sen, mitä asiasta ymmärrän, olen oppinut oman kokemukseni kautta. Olen tehnyt töitä vastuullisuuden, strategioiden, liiketoiminnan johtamisen ja aina ihmisten kanssa. Olen siis saanut Maxim Gorkin tavoin maineeseen liittyvän oppini ”nuoruuteni yliopistoissa”.

Tarkoitukseni ei ole suomalaiskansalliseen tyyliin aliarvioida itseäni tai nöyristellä liikaa, mutta en halua antaa sellaista mielikuvaa, että suhtautumiseni maineen johtamiseen perustuisi akateemiseen koulutukseeni. Olen tässäkin asiassa vain ihminen ja insinööri.

Vastuullisuuden merkitys yritykselle

Minulla on ollut ilo ja kunnia tehdä työtä kestävän kehityksen tai vastuullisuuden kanssa, kumpaa sanaa sitten halutaankaan käyttää. Se on erittäin inspiroivaa, monipuolista, haastavaa ja aina uutta tuovaa työtä, ja lisäksi siinä on monta rautaa tulessa. Kenttä on kovin laaja, sillä mikäpä liiketoiminnan aihealue ei kestävää kehitystä liippaisi. Itse en keksi yhtäkään.

Kestävää kehitystä tai liiketoiminnan vastuullisuuden merkitystä on kovin vaikea enää ohittaa. Globaalit haasteet ja yritysten merkityksen kasvu näiden haasteiden ratkaisemisessa ovat entistä selkeämpiä. Lainsäädäntöä, kansainvälisiä sopimuksia ja yksittäisten ihmisten tekoja tarvitaan, mutta ilman yritysten tekoja haasteiden ratkaiseminen jää hiukan vaiheeseen.

Vastuullisuus vaikuttaa yrityksen arvoon, brändiin, maineeseen ja moniin muihin aineettoman pääoman osa-alueisiin. Sen merkitys yrityksen arvonluonnille on selkeä, ja tämän vuoksi vastuullisuuden integroiminen osaksi yrityksen normaalia liiketoimintaa, sen prosesseja ja strategiaa, on pelkästään fiksua yrityksen johtamista. Itse asiassa sen tulisi olla luontevaa tekemistä jokaiselle organisaatiolle, sillä eikö jokaisen yrityksen tavoitteena ole sen arvon kasvattaminen. Jos tämän ajatuksen linkittää yllä olevaan maailman parantamiseen ja yritysten rooliin tässä tehtävässä, ei kaiketi ole kovin suurta epäilystä siitä, etteikö vastuullisuuteen olisi välttämätöntä panostaa.

No mikä siinä sitten on niin hankalaa, ja miksei niin tehdä? Miksi vastuullisuus ei ole luonteva osa yrityksen strategiaa ja nykyistä vahvemmin johtoryhmien agendalla? Miksei vastuullisuusjohtajia ole enemmän yritysten johtoryhmissä?

Minä väitän, että syyt ovat historiallisia ja että vastuullisuus katsotaan edelleenkin ”pehmeäksi” asiaksi. Sitä ei ole tehty yhtä konkreettiseksi kuin investointilaskelmaa, myyntiennustetta ja tuotantosuunnitelmaa. Seuraavaksi voi kysyä, miksi ei, ja sen jälkeen on jokaisen vastuullisuuspäällikön hyvä katsoa peiliin. Jos asian tärkeys ja merkitys on jäänyt epäselväksi, ei muuta kuin piirustuspöydän ääreen syy-yhteyksiä etsimään, laskelmia tekemään ja lukuja katsomaan.

Mittaamisen autuudesta

Liiketoiminnassa, ja yhtä lailla johtamisessa yleensä, on tärkeää kyetä tuottamaan kuranttia tietoa, analyysejä ja lukuja päätöksenteon tueksi. Toisin sanoen on pystyttävä mittaamaan asioita. Joku viisas on joskus sanonut, että saat sitä, mitä mittaat. Tai: jos ei voi mitata, ei voi johtaa, ja jos ei voi johtaa, ei voi kehittää.

Kuulostaa siltä, että kumarramme luvuille sekä datalle ja sekä jätämme muut johtamisen elementit huomioitta, mutta kyllä noissa viisauksissa totuus piilee. Ihminen ja insinööri yksinkertaisesti hahmottaa asioita lukujen, käyrien ja trendikuvaajien kautta. Ja kaipaa analysointia päätöksenteon tueksi.

Vastuullisuuden mittaaminen ei ole helppoa. Erilaiset standardit erittelevät vastuullisuuden osa-alueita, joille löytyy mittareitakin suhteellisen helposti. Mutta mistä löytää sellainen mittari, jota seuraamalla yrityksen vastuullisuuden kokonaiskuvaa voisi seurata ilman, että mittareiden joukko kasvaa liian suureksi? Mikä korreloi vastuullisuuden kanssa, mikä kertoo yrityksen vastuullisuuden tasosta, mikä kertoo mielikuvasta, joka yrityksestä on sidosryhmille muodostunut? Vastaus on maine.

 “Mikä korreloi vastuullisuuden kanssa, mikä kertoo yrityksen vastuullisuuden tasosta, mikä kertoo mielikuvasta, joka yrityksestä on sidosryhmille muodostunut? Vastaus on maine.”

”Maineen mittaaminen ja seuraaminen on oiva työkalu vastuullisuuden strategiseen johtamiseen”, kertoo Nina Elomaa.

Yrityksen maineeseen vastuullisuus vaikuttaa erittäin paljon; korrelaatio on suuri. Kun vastuullisuuden saralla menee huonosti, luottamus yritykseen laskee, jolloin yrityksen maine heikkenee. Siksi maineen mittaaminen ja seuraaminen on oiva työkalu vastuullisuuden strategiseen johtamiseen. Oma kokemukseni on ollut, että mainelukua on helppo seurata, se tuo konkretian johtoryhmän pöydälle, ja ennen kaikkea se on numero, kuten liikevaihto tai tulos. Siksi se tulee ymmärretyksi.

Onko se sitten tällä selvä, ja näinkö saamme ilmastomuutoksen, yrityksen ympäristövaikutukset ja arvoketjujen ihmisoikeudet kuntoon? Eipä tietenkään. Kaikki se arvokas työ, jota kollegat tekevät kestävän kehityksen saralla, tarvitaan. Ja vielä enemmän on tehtävä. Mutta systemaattinen maineen mittaaminen ja keskustelu vastuullisuuden merkityksestä maineen osatekijänä nostavat vastuullisuuden johtoryhmän agendalle. Kun se on siellä, se on myös strategiassa, ja ajan myötä se integroituu yhä selvemmin osaksi kaikkea tekemistä.

Hyvä tapa on näyttää lukuja ja kertoa siitä, missä maineen kanssa mennään ja miltä meidän tilanteemme näyttää. (Kuva: Harri Haarala)

Strategisesta ja operatiivisesta maineen johtamisesta

Maineeseen pätee sama logiikka kuin mihin tahansa muuhunkin johdettavaan asiaan. Maine on tehtävä näkyväksi, että pystyt tuomaan sen merkityksen esille yrityksen kaikilla tasoilla. Toisin sanoen sinun tulee viestiä maineesta sekä sen merkityksestä ja luoda ymmärrys siitä, mikä jokaisen rooli tuon maineen luomisessa ja ylläpitämisessä on.

Insinöörin ajatusmaailman mukaan hyvä tapa on näyttää lukuja ja kertoa siitä, missä maineen kanssa mennään ja miltä meidän tilanteemme näyttää. Tätä informaatiota on jaettava ymmärrettävässä muodossa kaikille analysoiden sopivasti taustoja ja syitä siihen, miksi olemme siinä, missä olemme. Kun tuon logiikan ja ajatusmallin siemenen saa itämään, on jo paljon saatu aikaan. Tämä onnistuu aivan perusjohtamisella eikä vaadi sen kummempia konsteja.

Tärkeää on kyetä sanoittamaan maine, sen merkitys ja jokaisen rooli maineen edistäjänä ja ylläpitäjänä. Maineen johtamisen strategista merkitystä yritykselle ei voi korostaa liikaa, mutta on myös äärettömän tärkeää muistaa operatiivisen perusmanageerauksen taso ja merkitys. Palaan jälleen vastuullisuuteen esimerkkinä.

Meillä on hienoja tarinoita kerrottavana omasta vastuullisuustyöstämme, ja haluamme tehdä sen tiettäväksi kaikille. Jaamme inspiroivaa viestiä eteenpäin, ja yrityksen johto on työssä vahvasti mukana. Kerromme pitkälle menevistä tavoitteistamme kestävän kehityksen edistämiseksi ja siitä, mihin olemme yrityksenä sitoutuneet. Rehellisesti, avoimesti ja läpinäkyvästi. Hienoa!

Aika kuluu. Tavoitteen viestiminen on jäänyt jo taakse, ja asioita on vietävä eteenpäin. Agendalle tulee uusia asioita ja uusia viestejä kerrottavaksi. Silloin on kuitenkin äärettömän tärkeää pitää kiinni siitä, että operatiivinen maineen johtaminen on kunnossa. Ote ei voi lipsua niistä päivittäisistä tekemisistä, joista tavoitteiden saavuttaminen riippuu. Jos ote lipsuu operatiivisella tasolla eikä asioiden perusmanageeraus toimi, sidosryhmät eivät ymmärrä.

”Nykyisessä globaalissa toimintaympäristössä yritysten arvoketjut ovat pitkiä, hankalia ja monimutkaisia. Sinun tulee tuntea ne osapuolet, joiden kanssa liiketoimintaa teet”, sanoo Nina Elomaa.

Miksi haluan muistuttaa tästä peruskuvioista? Siksi, että jatkuvasti kiihtyvässä muutoksen maailmassa, jossa ismejä, vaatimuksia, uusia toiveita ja joskus jopa vääriä olettamuksia tulee niin sanotusti tuutista ulos, on äärettömän tärkeää pitää kiinni peruskuvioista ja johtaa määrätietoisesti. Suuntaa voi aina muuttaa ja sidosryhmiä on aina kuunneltava, mutta on myös äärettömän tärkeää pitää operatiivisen johtamisen taso kunnossa. Tämä koskee vastuullisuuden ja sitä kautta maineenkin johtamista.

Yritysten rooli ja vastuullisuus sekä sen vaikutuksesta brändimielikuvaan

Me elämme maailmassa, jossa informaatio, hyvä tai huono, tosi tai epätosi, liikkuu nopeasti ja on kaikkien saatavilla. Asiat liikkuvat vilkkaasti, ja kaikkea tuntuu olevan saatavilla jopa liiaksi. Kuluttajarajapinnassa toimivilta yrityksiltä odotetaan läsnäoloa ja dialogia 24/7. Yhä enemmän odotetaan myös kannanottoja maailman tilasta ja siitä, mikä on sopivaa ja mikä ei. Brändien odotetaan olevan relevantteja, ja niillä pitää olla merkitys. Niiden pitää olla jotain mieltä ja osoittaa merkityksellisyytensä myös tekojen kautta.

Vuosikymmenien saatossa yritysten rooli yhteiskunnallisessa kontekstissa on vaihdellut. Joskus se on ollut suuri, ja toisinaan taas fokus on ollut muiden toimijoiden merkityksessä. Aina kuitenkin tällainen rooli on ollut olemassa, ja se on luonnollista.

Maailman tila huolestuttaa tällä hetkellä monia meistä. Meidän olisi kyettävä ratkaisemaan ilmastoon, ympäristöön, ruoan riittävyyteen ja sen tuottamiseen, ylikuluttamiseen, talouteen ja jatkuvaan kasvuun liittyviä ongelmia. Elämme edelleen maailmassa, jossa ihmisoikeudet eivät toteudu, ja ihmisten aiheuttamat kriisit ovat alati läsnä. Nämä ovat kuitenkin asioita, jotka ovat aivan varmasti ratkaistavissa. Ihmisen luomat ongelmat ja haasteet ovat ihmisen ratkaistavissa.

Ihmiset odottavatkin elämäänsä helpottavia ratkaisuja, jotka tukevat parempaa maailmaa ja sen kehittymistä kestävään suuntaan. He odottavat yrityksiltä ja brändeiltä laadukkaiden tuotteiden ja palveluiden lisäksi vastuullisuutta, omaatuntoa, merkityksellisyyttä ja kannanottoja. Ja hyvä niin. Yritysten tuleekin ottaa oma roolinsa ratkaisujen tuomisessa pöytään ja toimia vastuunsa kantaen. Yhdelläkään taholla ei ole mahdollisuutta vetäytyä tästä vastuusta. Kaikkien on syytä kantaa kortensa kekoon.

Brändi ottaa kantaa

Kun brändi alkaa ottaa kantaa asioihin ja viestiä näkemyksistään, se saa aina kavereita. Mielipiteet jakavat ihmisiä eri ryhmiin. Miksi siis ottaa kantaa? Voisiko olla kaupallisesti fiksumpaa olla hiukan neutraalimpi ja jättää kannanotot muille tahoille? Antaa asioiden vain olla ja odottaa maailman muuttumista? Ehkä näinkin voi ajatella, mutta brändi saattaa näin kadottaa merkityksensä – se voi olla hetken päästä ihmisille merkityksetön, hajuton, mauton ja ”ihan sama”. Sellainen brändi ei elä kauan.

On siis hyväksyttävä se, että kannanottaminen jakaa mielipiteitä, ja mietittävä, mikä on brändille ja yritykselle tärkeää, miksi olemme olemassa ja mihin suuntaan haluamme itsemme ja maailman kehittyvän. Mehän yrityksenä olemme kuitenkin osa yhteiskuntaa, osa ratkaisua ja osa ongelmaa, ja siksi meillä on vastuumme asioiden tilanteesta ja tolasta. Tekemättä jättäminenkin on teko ja kertoo jotain meistä ulospäin.

 “Brändi voi olla hetken päästä ihmisille merkityksetön, hajuton, mauton ja ”ihan sama”. Sellainen brändi ei elä kauan.”

On siis oltava valmis ottamaan vastaan palautetta, niin hyvää kuin huonoakin, ja ymmärrettävä, että kaikkia ei voi miellyttää. Tämä ei ole helppoa. Usein kiivaimmat palautteet saavat aikaan resonointia. Olemmeko sittenkään viisaita näin toimiessamme, ja miten tämä vaikuttaa liiketoimintaamme ja sen tulokseen? Tämän ajatelman yli on mentävä ja tukeuduttava siihen, miksi brändi on olemassa, mikä on yrityksemme olemassaolon tarkoitus ja mitä yritämme saavuttaa. Näihin peruskysymyksiin palaaminen auttaa vaimentamaan tuon ehkä turhankin resonoinnin.

Kannanotot saattavat näkyä, ja usein näkyvätkin, maineessa: toiset tykkäävät ja toiset eivät. Mainemittari heilahtaa, kun otat kantaa. Onneksi on mittari, jota seurata. Onneksi on jotain analyysiä, jota se ihminen ja insinööri voi tutkia. Onneksi on luku ja fakta, jonka avulla voit tarkkailla trendinäkymää maineeseen ja huomata, miten yrityksen ja brändin kannanotot resonoivat sidosryhmissä. Ilman mittaria olisit hukassa.

Luottamuksesta

Ihmisten ja yritysten välisessä kanssakäymisessä luottamuksella on suuri merkitys. Jos menetät luottamuksen liiketoimintakumppaniisi, on erittäin todennäköistä, ettet halua jatkaa bisneksen tekemistä kyseisen partnerin kanssa. Samalla tavoin voi ajatella kuluttajien toimivan, kun he joko ostavat tai eivät osta yrityksen tuotteita tai palveluja. Jos tuntuu siltä, että yrityksen tarjoama tuote tai palvelu ei vastaa sitä, mitä luvataan, kuluttaja todennäköisesti kääntyy toisen toimijan suuntaan.

Luottamuksen voi menettää, ja sen voi ansaita takaisin aitojen ja oikeiden tekojen kautta. Menetetyn luottamuksen takaisin saaminen ei ole helppoa, mutta se on mahdollista. Tehdyt virheet, tahalliset tai tahattomat, on tarpeen myöntää ja sitten korjata toimintaansa.

Nykyisessä globaalissa toimintaympäristössä yritysten arvoketjut ovat pitkiä, hankalia ja monimutkaisia.

Arvoketjuissa on toisinaan suuri määrä toimijoita, ja ketjujen hallinta on äärimmäisen hankalaa. Muutoksia saattaa tapahtua nopealla syklillä toimitusten varmistamiseksi erityisissä tilanteissa, ja ketjun osapuolet voivat muuttua nopeastikin. Tästä huolimatta sidosryhmät odottavat yritysten olevan tietoisia toimitusketjuistaan ja takaavan niiden vastuullisuuden ja oikean eettisen toiminnan kaikissa tilanteissa. Onko tällainen vaatimus reilu vai ei, en ota siihen kantaa. Tämä on joka tapauksessa yrityksiin kohdistuva odotusarvo. Sinun tulee tuntea ne osapuolet, joiden kanssa liiketoimintaa teet.

Jossain kohtaa näiden ketjujen hallinnassa nousee esiin luottamus. Kaikkea et voi valvoa, et voi taata, et voi määrätä, vaan sinun on luotettava siihen, että sovittujen pelisääntöjen puitteissa toimitaan. On pakko luottaa. Entä sitten, kun rysähtää, koska joku ei ole noudattanut pelisääntöjä sinun arvoketjussasi? Vastaukseksi ei riitä, ettei se tapahtunut sinun kulmillasi ja että joku rikkoi sovittuja sääntöjä. On mahdollista, että luottamus horjuu ja ihmiset kokevat, että sinun olisi pitänyt tietää. Näin se toimii, reilua tai ei.

Luottamus hyvä – valvonta paras?

Kun sitten jokin menee vikaan, miten voit korjata tilanteen? Lisäämällä valvontaa? Kontrolloimalla? Vaihtamalla kumppaneita? Korvaamalla osapuolille tapahtuneen vahingon? Muuttamalla toimintatapoja? Kaikkia näitä keinoja voi varmasti käyttää, ja käytetäänkin, jotta luottamusta saadaan rakennettua uudelleen. Uskallan kuitenkin väittää, että osa käytetyistä keinoista ei aidosti vaikuta niihin ympäristöihin, joissa toimitaan. Ne eivät tuo mukanaan sitä muutosta, joka olisi tarpeen pysyvän, toisenlaisen toiminnan aikaansaamiseksi. Miksi näin? Koska luottamusta ei kasvateta kontrolloimalla tai valvomalla vaan antamalla vastuuta.

Luottamusta kasvatetaan hyvällä, aidolla dialogilla ja pyrkimällä sellaiseen avoimuuteen, joka tukee arvoketjun osapuolten rooleja heikentämättä heidän toimintaedellytyksiään tulevaisuudessa. Luottamus pohjautuu yhteisymmärrykseen siitä, että kaikki tekevät joskus virheitä, ja kun virheitä sattuu, niistä kyetään kertomaan ja ne korjataan. Virheiden välttäminen kontrollia lisäämällä ei kasvata luottamusta, vaan se syö sitä, usein ikävästi pikkuhiljaa nakertaen.

“Kumppaniesi maine vaikuttaa sinuun, halusit tai et. Olisiko siis tarpeen tarkastella myös kumppaniesi mainetta ja toivoa, että hekin sitä analysoivat?”

Hyvään liiketoimintatapaan kuuluu tietyntasoisen kontrollin ylläpitäminen hyvän hallinnon ja johtamisjärjestelmien kautta. Ei siis ole mahdollista toimia täysin ilman kontrollia, ja onhan meillä lainsäätäjä ja yhteiskuntajärjestyskin, jotka pitävät tästä huolen. Täysin vailla kontrollia ei liiketoimintaa voi harjoittaa. Kun jossain kohtaa tapahtuu väärinkäytöksiä ja pelataan vastoin sovittuja pelisääntöjä, on hyvä pysähtyä arvioimaan, mistä se johtui, miksi tällaiseen tilanteeseen jouduttiin ja mikä oli perimmäinen syy. On liian helppoa hypätä siihen johtopäätökseen, että valvonta ja kontrollointi tuovat ratkaisun. Se voi johtaa kokonaisuuden kannalta entistä huonompaan lopputulokseen, koska se estää tarvittavan kehityksen.

Uskon, että kehitys tapahtuu parhaiten yhteistyössä ja luottamalla niihin kumppaneihin, joiden kanssa toimit. Se tarkoittaa hyvien ja huonojen uutisten jakamista ja yhteisten ratkaisujen löytämistä niissäkin tilanteissa, kun jokin menee vikaan. Maineen hallinnalle tämä asettaa kuitenkin haasteen: kumppaniesi maine vaikuttaa sinuun, halusit tai et. Olisiko siis tarpeen tarkastella myös kumppaniesi mainetta ja toivoa, että hekin sitä analysoivat?

Viisi vinkkiä maineen johtamiseen

1.     Ymmärrä maine arvopääomana.

2.     Johda mainetta samalla tavalla kuin mitä muuta tahansa.

3.     Mittaa mainetta säännöllisesti ja analysoi tuloksia. Tee johtopäätökset tiedon pohjalta.

4.     Ota maine johtoryhmien ja tiimien kokousten agendalle.

5.     Kerro maineesta ja sen mittaamisen tuloksista sisäisesti ja ulkoisesti.

KATSO NINAN HAASTATTELU Tutustu Luottamus&Maine-malliin