Riku Ruokolahti: Yrityksen asemointi suhteessa sidosryhmäsysteemiin

”Suuri yleisö ei ole meille kovinkaan tärkeä sidosryhmä.”

Kirjan toisessa luvussa pohdimme sidosryhmiin liittyvän teoreettisen ajattelun kehitystä yritysten kilpailukyvyn kannalta. Tässä luvussa keskitymme sidosryhmiin maineen johtamisen näkökulmasta. Yrityksen maine voidaan käsittää tulkintoina yrityksestä ja sen toiminnasta ”jonkun muun” päässä. Monikossa nämä ”jotkut muut” muodostavat yrityksen sidosryhmät. Minkä tahansa organisaation sidosryhmät ovat se eetteri, jossa yrityksen maine asuu.

Kuinka organisaatio pitäisi asemoida suhteessa sidosryhmiin?

Sidosryhmät toimivat usein järjestäytyneinä, erillisinä joukkoina suhteessa yrityksiin ja organisaatioihin. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että kullakin sidosryhmällä on ulospäin omat kasvonsa tai edustajansa. Tällaisia voisivat olla esimerkiksi työpaikan luottamushenkilö, alaasi keskittynyt journalisti, aktiivinen poliitikko, kansalaisjärjestön edustaja, toimialaasi erikoistuneen rahaston analyytikko tai suuren asiakkaasi sisäänostaja.

Tarkkarajaiset sidosryhmät ja niiden edustajat saavat maailman tuntumaan selkeältä ja kirkkaalta. Tulee valtava kiusaus hahmottaa maailma siten, että olemme itse organisaatioinemme kaiken keskiössä ja maailma ympäröi meitä. Kuulemme kutakin sidosryhmää erikseen, kommunikoimme niille keskitetysti, ja pyrimme saavuttamaan sidosryhmiemme myötävaikutuksen toiminnallemme.

Elämäämme muokkaava todellisuus ei kuitenkaan ole lainkaan näin selkeä. Vaihdetaanpas näkökulmaa siten, että ei tarkastellakaan enää omaa suhdettamme sidosryhmiimme vaan sitä ympäristöä, joka määrittää sidosryhmiemme suhdetta meihin. Pienen pinnistelyn jälkeen saatamme törmätä ajatukseen, että jokaisella sidosryhmällämme on läjä omia sidosryhmiä, ja me olemme heille vain yksi sidosryhmä muiden joukossa.

Kuva: Perinteinen käsitys sidosryhmistä

Avataan ajatusta hieman ja keskitytään hetki vaikkapa organisaatiomme kannalta tärkeisiin poliitikkoihin.

Jokainen poliitikko joutuu suhteuttamaan toimintansa omiin sidosryhmiinsä: tukijoihinsa, muihin poliitikkoihin, puolueeseen, mediaan ja viime kädessä koko demokraattiseen järjestelmään. Kyllä, meidän organisaatiomme saattaa olla mukana systeemissä, mutta vain yhtenä pelaajana. Juuri meidän firmamme merkitys poliitikon sidosryhmien joukossa saattaa olla aika vähäinen.

Tämä sama kuvio toteutuu erimuotoisena kaikkien sidosryhmiemme kohdalla. Eri sidosryhmiin vaikuttavat osajoukot voivat olla joiltain osin samoja, mutta ne vähintäänkin painottuvat eri tavalla. Kaikkia sidosryhmiä yhdistää kuitenkin vähintään kaksi seikkaa: minkä tahansa sidosryhmän edustaja on osa suurta yleisöä, ja suuri yleisö on mille tahansa toimijalle yksi sidosryhmä. Tästä kaikesta muodostuu verkottunut systeemi, eräänlainen eetteri tai yhteinen tietoisuus, jossa organisaatio toimii. Kutsuttakoon tätä eetteriä sidosryhmäsysteemiksi. Olen pyrkinyt kuvaamaan tätä systeemiä Sidosryhmäsysteemi-kuvassa.

Kuva: Sidosryhmäsysteemi

Eetterin pohja-aineena on organisaation kokonaismaine, aiemmin mainittu psykologinen konsensus, jonka päällä maine suhteessa muihin sidosryhmiin syntyy. Tilanne on johtamisen kannalta varsin kimurantti, sillä kaikki sidosryhmät keskustelevat toistensa kanssa. Yritys itse pääsee kyllä osallistumaan moniin meneillään oleviin dialogeihin, mutta vain osana tätä jatkuvasti elävää kokonaisuutta.

Palataanpa tässä välissä hieman taaksepäin ja pohditaan vielä hetki, miten maine psykologisena konsensuksena toimii. Kysyn sinulta nyt: ”Onko Nokialla hyvä maine?” Kun pyrit vastaamaan esittämääni
kysymykseen, ajatuksesi kulku voisi mennä esimerkiksi seuraavasti: Et sinä Nokiaa mieti. Et ainakaan suoraan. Oma käsityksesi organisaatiosta ei välttämättä ole relevantti, kun puhutaan maineesta. Sinä pyrit hahmottamaan, mitä muut ihmiset mahtavat ajatella Nokiasta. Arviosi keskiössä on oma näppituntumasi muiden ihmisten mietteistä suhteessa Nokiaan.

Vaihdetaan käsittelytapaa, ja tällä kertaa kysynkin sinulta: ”Onko Nokia hyvin johdettu yritys?” Nyt puolestaan mietit Nokiaa, sen edesottamuksia ja tulevaisuuden odotuksia omalta kannaltasi. Arvioosi vaikuttavat oma historiasi ja suhteesi Nokiaan.

Ensimmäisessä pohdinnassasi Nokiasta aistit psykologista konsensusta, ja toisessa mietinnössäsi arvioit yhtiötä omista lähtökohdistasi. Juuri tästä on kyse: jokaisella organisaatiolla on oma ainutlaatuinen maineensa suhteessa jokaiseen yksilöön, jokaiseen sidosryhmään ja samaan aikaan koko sidosryhmäsysteemiin.

Tästä kaikesta seuraa jotakin äärimmäisen kiinnostavaa. Yrityksen maine suhteessa sidosryhmäsysteemiin kokonaisuutena määrittää kunkin yksittäisen sidosryhmän tai jopa yksilön toimintavapautta suhteessa organisaatioon. Tästä ilmiöstä puhutaan julkisuudessa varsin sujuvasti, vaikka asiaa ei useinkaan kytketä maineeseen. Esimerkiksi: ”He joutuivat maksamaan poliittisesti raskaan hinnan sinänsä varsin järkevästä ja tärkeästä hankkeesta.” Tällainen kommentti voisi syntyä tilanteessa, jossa joku tai jotkut tekevät jotakin sinänsä hyödyllistä ja tärkeää, mutta se ei näytä muiden mielestä hyvältä.

Kuviteltuna esimerkkinä tällaisesta voisi olla vaikkapa yhteiskunnallisesti tärkeä kehityshanke heikkomaineisen hoivapalveluja tarjoavan yrityksen kanssa. Kaikki niin kutsutut järkiargumentit voivat puoltaa yhteistyötä, mutta asia jää tekemättä, koska se ei näyttäisi muiden mielestä hyvältä ja saattaisimme menettää sidosryhmiemme tuen. Niin ihmiset kuin organisaatiotkin tekevät mielellään asioita, jotka saavat ne näyttämään hyviltä, ja pyrkivät välttämään hankkeita, jotka näyttäisivät muiden silmissä ristiriitaisilta.

Näiden esimerkkien kautta pyrin tuomaan näkyväksi sitä mekaniikkaa, jonka kautta yrityksen niin sanottu kokonaismaine vaikuttaa siihen, miten muut sidosryhmät suhtautuvat organisaatioosi. Yritysten ja organisaatioiden todelliset tilanteet eivät useinkaan ole näin selkeitä eivätkä vaikuttavuudet mustavalkoisia. Mutta vaikka vaikuttavuuden nyanssit ovat tätä hienostuneempia, niiden toimintatapa on sama ja ne vaikuttavat kaikkiin koko ajan.

Mikä sitten on yrityksen tai organisaation kokonaismaine? Entä voiko mainetta ylipäätään pilkkoa sidosryhmäkohtaisiin osasiin? Kyllä voi, ja kannattaa, mutta palataan siihen tuonnempana.

Missä asuu yrityksen kokonaismaine

”Suuri yleisö ei ole meille kovinkaan tärkeä sidosryhmä.” Näin kuulen usein sanottavan, kun yrityksen asiakkaat ovat jotakin muuta kuin suoria kuluttaja-asiakkaita. Tämä on maineen näkökulmasta aika erikoinen ajatus. Perustelen tässä luvussa, miksi.

Yrityksellä voi olla maine vain niiden yksilöiden keskuudessa, jotka tuntevat yrityksen. Yrityksen voi toki tuntea pelkän maineen perusteella, mutta juuri siitähän tässä on kyse. Jos yksilö ei tiedä yrityksen olemassaolosta, ei yrityksellä voi olla mainettakaan kyseessä olevan yksilön ajatuksissa.

Tässä tullaan siihen, että erilaiset yritykset ovat hyvin eri tasolla tunnettuja suuren yleisön keskuudessa. Esimerkiksi Fazerilla on hyvin erilainen tunnettuus kuin Yaralla. Fazer tunnetaan tuotteistaan, jotka ovatosa hyvin monen suomalaisen jokapäiväistä elämää, kun taas Yara tuottaa noin neljänneksen Euroopassa käytetyistä lannoitteista. Viimeksi mainittua yritystä ei tunneta kovin hyvin, ja niidenkin keskuudessa, jotka tuntevat, kokemukset saattavat rajoittua median kautta saatuihin välillisiin viesteihin.

Fazerille asia on hyvin yksinkertainen. Suuri yleisö on käytännössä sama asia kuin yhtiön kuluttaja-asiakkaat. Lähes kaikki suomalaiset tuntevat Fazerin. Yaran tapauksessa asia ei ole lainkaan niin yksinkertainen. Yrityksellä on toki kokonaismaine, aivan kuin Fazerilla, mutta sillä on pienempi yleisö. Nämä yritystä tuntevat yksilöt muodostavat kokonaisuuden, joka muodostuu kokoelmasta yrityksen muita sidosryhmiä. Yhtiön asiakas tai työntekijä on myös suuren yleisön edustaja, niin kuin on yritystä kritisoiva toimittajakin, ja niin edelleen. Kaikki ne, jotka tuntevat Yaran, joko suoraan tai maineen kautta, muodostavat yhdessä sen kollektiivisen tajunnan, jossa Yaran kokonaismaine asuu.

Jos Yara mittaisi mainettaan suuren yleisön keskuudessa, vastaajiksi siivilöityisi näyte juuri tästä kokoelmasta. Muut eivät nimittäin voi arvioida yritystä lainkaan, koska se on se näille yksilöille täysin vieras. Tämä kollektiivinen tajunta on periaatteessa ihan samanlainen Fazerin tapauksessa. Yleisö, jossa yhtiön maine asustaa, on vain merkittävästi suurempi. Jokaisella yrityksellä on joka tapauksessa maine. Mittasipa yritys sitä tai ei. Mittaamatta jättäminen tarkoittaa käytännössä vain sitä, että tämä melkoisen suuri muuttuja on kyseessä olevalle organisaatiolle tuntematon.

Suuri yleisö on sidosryhmänä kaikille yrityksille erilainen ja eri tavalla relevantti. Yleisellä tasolla voisi todeta, että suuri yleisö ja sen mittaaminen on yksi tapa käsitellä tai ajatella yrityksen kokonaismainetta. Tämä siksi, että suuri yleisö harvemmin on yrityksen kannalta yksi sidosryhmä, vaan se on kokoelma ihmisistä, jotka edustavat erilaisia sidosryhmiä. Olemme kaikki osa suurta yleisöä ja sen kollektiivista tajuntaa. Jos haluaisin hieman kärjistää, ja haluanhan minä, voisin väittää, että maineen kannalta ei ole olemassa mitään yrityksen kannalta toisarvoista kokonaisuutta nimeltä suuri yleisö. On olemassa vain joukko ihmisiä, joissa organisaation kokonaismaine asuu, ja toisaalta ne ihmiset, jotka eivät asiaa tunne.

Maineen ja sidosryhmätuen välinen yhteys

Sidosryhmätuella tarkoitamme jonkin organisaatiomme kannalta relevantin osajoukon tekemisiä tai haluja tukea toimintaamme. Sidosryhmätuen täsmälliset sisällöt vaihtelevat tietysti sidosryhmittäin. Haluamme ja toivomme yrityksinä ja organisaationa erilaisia asioita eri sidosryhmiltä. Asiakkailtamme toivomme ainakin ostamista ja suosittelemista. Poliitikkojen toivomme kuulevan ja tukevan ehdotuksiamme. Ja niin edelleen. Yhtä asiaa haluamme kuitenkin nauttia kaikilta sidosryhmiltämme: luottamusta.

Jatketaan kuitenkin vielä suuren yleisön ihmettelyä. Suurelta yleisöltä toivomme melko värikkäästi erilaisia asioita. Yleisimpiä näistä ovat luottamus, luottamus kriisissä, sijoittaminen, ostaminen, töihin hakeminen ja suosittelu. Näillä pärjää jo pitkälle – eikö niin?

Mutta ettei menisi ihan filosofoinniksi, hypätäänpä hetkeksi syvään päähän ja ihmetellään asioita kvantitatiivisesti mitatun datan valossa.

Oheinen kuvaaja on meta-analyysi aiheesta maineen ja sidosryhmätuen välinen yhteys. Meta-analyysillä tarkoitan sitä, että kuvaaja koostuu 444 erillisestä tutkimuksesta, jotka on kaikki suoritettu yhdenmukaisella metodilla. Tämä metodi on nimeltään Luottamus&Maine. T-Media Oy tekee yritysten maineesta tilastollisia mallinnuksia, jotka perustuvat kahdeksan maineen eri osatekijän mittaamiseen (talous, johto, innovatiivisuus, vuorovaikutus, tuotteet ja palvelut, työpaikka, vastuullisuus sekä hallinto). Tässä kuviossa jokainen piste on jonkin yrityksen mallinnettu maine ja sidosryhmätuki suuren yleisön keskuudessa. Mitä enemmän oikealla yksittäinen piste (yritys) on, sen vahvempi maine sillä on. Pystyakselilla meillä on puolestaan sidosryhmätuen taso. Mitä korkeammalla yritys on, sitä enemmän ihmiset luottavat, sijoittaa, ostavat, hakevat töihin ja suosittelevat yritystä. Kunkin yksittäisen tutkimuksen tilastollinen tarkkuus on 0,04–0,06 yksikön välillä kuvassa näkyvällä asteikolla 1–5. Yksittäisen pisteen tilastollinen tarkkuus riippuu kyseisen yrityksen vastausten keskihajonnasta. Tässä kontekstissa voitaneen todeta, että tutkimukset ovat riittävän tarkkoja varsin moniin johtopäätöksiin.

Kuva: Maineen ja sidosryhmätuen välinen yhteys

Jotta ei menisi datan kanssa miekkailuksi, siirrytäänpä johtopäätöksiin. Huomaat jo varmaan, että tässä pelissä ei ole olemassakaan sellaista laukausta kuin vasen ylämummo: huono maine ja erinomainen sidosryhmätuki. Eipä ole oikeaa alanurkkaakaan: hyvä maine ja heikko sidosryhmätuki. Vasen ylämummo tarkoittaisi käytännössä sitä, että sinne sijoittuvalla yrityksellä olisi hyvin kehno maine mutta loistava sidosryhmätuki. Kaikki ihmiset haluaisivat ostaa, luottaa, investoida ja hakea töihin kriisiyhtiöön. Näin ei tietenkään käytännössä ole, vaan mitatut yritykset järjestyvät jonoon kuin köyhän talon porsaat. Mitä vahvempi maine, sen parempi sidosryhmätuki.

Nyt päästään todistusaineiston voimin käsiksi aiemmin esittämiini seikkoihin: maine ei koskaan ole binäärisesti heikko tai hyvä, ja mainetta voidaan mitata ja ymmärtää hyvin tarkasti. Tässä pelissä pienilläkin nyansseilla on suuri merkitys. Kuvassa sana kulmakerroin kertoo siitä, kuinka paljon sidosryhmätuki muuttuu suhteessa maineeseen.

Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että jos maine muuttuu yhden yksikön suuntaan tai toiseen, sidosryhmätuki muuttuu keskimäärin enemmän. Se muuttuu 1,15 yksikköä. Näin ollen pienetkin liikkeet yrityksen maineessa vaikuttavat merkittävästi sidosryhmätukeen ja sitä kautta yrityksen liiketoimintaan.

Tämän väkevän aineiston kautta voidaan tulla sellaiseen päätelmään, että mainetta ja sen liiketoimintavaikutuksia voidaan mitata ja arvioida melko tarkkaan. Jo pelkästään se, että yrityksen mainevoittoja ja tappioita voidaan mitata ja arvioida, tekee tästä aineettomasta pääomasta johdettavan resurssin. Tosin tämä tieto ei vielä yksittäisen yrityksen tasolla johtamiseen riitä, mutta palataanpa asiaan tuonnempana.

Sidosryhmät, maine ja kilpailukyky

Muistellaan taas aikaisemmin kirjoitettua. Kirjan toisessa luvussa koskettelimme ajattelun historiaa suhteessa sidosryhmiin ja niiden merkitykseen liiketoiminnan kannalta. Ajatus siitä, että sidosryhmät ovat autonomisia toimijoita ja päättävät itse omista asioistaan ja tekemisistään suhteessa yritykseen, on maineen johtamisen filosofisia peruskiviä. Näin on kahdesta syystä.

Ensinnäkin nämä tekemiset ratkaisevat täysin liiketoimintamme kohtalon. Ei asiakkaita – ei liiketoimintaa. Ei pääomaa – ei liiketoimintaa. Ei toimilupaa – ei liiketoimintaa. Ei työntekijöitä – ei liiketoimintaa. Vieläkö muistat? Toisekseen maine määrittää suoraan näiden sidosryhmien tekemisiä. Ihmiset haluavat työskennellä hyvämaineisissa yhtiöissä, niihin sijoitetaan, niistä ostetaan, ja yhteiskunnat myötävaikuttavat mieluusti niiden toimintaan.

Helikopteriperspektiivistä katsellen yrityksen kohtalosta vastaavat neljä avainsidosryhmää tekemisineen: työntekijät, sijoittajat, asiakkaat ja ne yhteiskunnat, joissa yritys toimii. Tähän ajatteluun pitäisi myös maineen käytännön johtaminen ankkuroida.

Kuten aiemmin on todettu, yrityksen maine suuren yleisön keskuudessa toimii erinomaisena kokonaismaineen mittarina ja eräänlaisena kokonaiskontekstin luojana. Tällä en kuitenkaan tarkoita sitä, että pelkästään suuren yleisön mittaaminen ja analysointi riittäisi. Yrityksen mainetta tulisi mitata ja analysoida myös muiden organisaation kannalta keskeisten sidosryhmien keskuudessa omina erillisinä kokonaisuuksinaan. Mutta mitä nämä kokonaisuudet sitten ovat?

Ehdotan, että järjestätte ja tarkastelette sidosryhmiänne yhdenmukaisesti esillä olleen kilpailukykymallin kanssa. Esimerkiksi avainsidosryhmään työntekijät tulisi sisällyttää nykyiset ja tulevat työntekijänne. Rautalangasta väännettynä: yrityksen omia työntekijöitä mittaavia ja työnantajakuvamittauksia voi tarkastella maineen johtamisen kannalta yhtenä kokonaisuutena. Yrityksen mainetta suhteessa yhteiskuntaan voi tarkastella omana kokonaisuutenaan sisällyttämällä siihen esimerkiksi poliittiset päättäjät, journalistit ja jälleen maineen suuren yleisön keskuudessa. Pääomaa voivat monille yrityksille edustaa relevantit analyytikot, piensijoittajayhteisö ja esimerkiksi potentiaaliset suursijoittajat. Ja toki asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat olisi käsiteltävä omana kokonaisuutenaan.

Sidosryhmien asemointiin ei tietenkään ole yhtä valmista reseptiä, joka sopisi sellaisenaan kaikkiin mahdollisiin liiketoiminnan konteksteihin, mutta sopeuttamalla yllä esitettyä ajattelua yhteen sidosryhmäkartoitustenne kanssa voitte johtaa ja käsitellä mainetta yhdenmukaisessa muodossa esitetyn kilpailukykyteorian kanssa. Tämä luo vahvan ja selkeän pohjan maineen johtamistyölle.

Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale, yrityksen asemointi suhteessa sidosryhmäsysteemiin, löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.

Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja