Maineen vaikutus yritysten kilpailukykyyn
”Liikkeenjohto ei päätä lopulta mistään!”
Sidosryhmät uivat liikkeenjohdon ajatteluun jo varhain, mutta ajatukset muuttivat matkalla suuntaansa lähes täydellisesti.
Omistaja-arvon aika
Strategisen ajattelun isäksi tituleerattu Igor Ansoff tunnisti sidosryhmien olemassaolon jo 1960-luvulla legendaarisessa strategiaeepoksessaan Corporate Strategy. Ansoff näki sidosryhmät konfliktien kautta. Sidosryhmien toiveet olivat hänen mukaansa jatkuvassa ristiriidassa toistensa kanssa. Liikkeenjohdon tehtäväksi tuli Ansoffin mukaan tasapainottaa omat tavoitteensa siten, että eri sidosryhmien ristiriitaiset tavoitteet tulisivat riittävällä tavalla huomioiduiksi. Tämä kuvio olisi omiaan rajoittamaan yrityksen kykyä tuottaa maksimaalista arvoa omistajilleen.
Kärjistetysti sanottuna sidosryhmät olisivat jonkinlainen este tai rajoite omistaja-arvon kehitykselle. Koska törmään edelleen valitettavan usein tällaisiin näkemyksiin, perustelen tässä luvussa, minkä vuoksi tämä ei ole kestävää ajattelua.
On yhteistyön aika
Ajattelun terävin kärki haki kokonaan uuden kompassisuunnan 1980-luvun alkupuolella, kun R. Edward Freeman alkoi julistaa Strategic Management: A Stakeholder Approach -saarnaansa. Freemanin mietteet olivat yhteistyöhakuisia, ja niiden alla kulkeva filosofis-eettinen ote oli positiivinen. Hänen mukaansa kaikki sidosryhmät, joihin yritys voi vaikuttaa, voivat myös vaikuttaa yritykseen positiivisella tai negatiivisella tavalla.
Jos kerran kaikki sidosryhmät voivat vaikuttaa toisiinsa hyvällä tai huonolla tavalla, eikö kannattaisi keskittyä yhteisiin intresseihin? Niitä on kuitenkin merkittävästi enemmän kuin konflikteja. Tässähän voisi tuottaa arvoa kaikille osapuolille tehokkaammin! Tunnistetaan vain merkittävimmät linkit sidosryhmiin ja keskitytään näihin yhteistyöpohjalta.
Voi hyvin olla tämän ajattelun ansiota, että huippubisneskoulut tapaavat nykyisessä strategiaopetuksessaan painottaa sidosryhmäajattelua. Sittemmin sidosryhmien merkityksen ymmärtämiseen tähtääviä malleja on kehitetty viljalti, ja niistä on strategisessa johtamisessa suurta hyötyä.
Liikkeenjohto ei päätä mistään
Lähes parikymmentä vuotta myöhemmin laakerinsa mainehommilla niittänyt. Charles Fombrun tarkasteli sidosryhmiä uudesta vinkkelistä. Fombrunin mukaan kaikilla yrityksillä on vähintään neljä avainresurssia, joita ilman se ei varmuudella tule toimeen. Nämä resurssit ovat keskeisiä sidosryhmiä: yhteiskunta, jossa yritys toimii, nykyiset ja tulevat työntekijät, pääoman omistajat ja lopulta yrityksen asiakkaat. Ei asiakkaita – ei liiketoimintaa. Ei pääomaa – ei liiketoimintaa. Ei työntekijöitä – ei liiketoimintaa. Ei lupaa toimia – ei liiketoimintaa. Eikö olekin yksinkertaista?
Fombrun esitti, että nämä kriittiset sidosryhmät määrittävät toiminnallaan yritysten kilpailukyvyn. Se yritys, jota nämä sidosryhmät tukisivat eniten, olisi markkinoilla kaikkein kilpailukykyisin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että asiakkaat haluavat hulluna ostaa, lahjakkaimmat tekijät hakevat töihin, pääomaa saa kustannustehokkaasti ja yhteiskunta tukee toimintaa lainsäädännön ja muiden tukien muodossa.
Hyvin menee! Entäpä päinvastoin: mitä jos kukaan ei halua tehdä yrityksen kanssa yhtään mitään? Ei liiketoimintaa, eikö niin? Näin äärimmilleen vietynä ajatus on helppo allekirjoittaa.
Puretaampa edellistä hienostuneemmin. Yritysten keskeiset sidosryhmät ovat lopulta autonomisia toimijoita. Asiakkaat päättävät itse, kenen kanssa asioivat. Työntekijät valikoivat työpaikkansa, sijoittajat kohteensa. Yhteiskunnat säätävät lainsäädäntöään demokraattiselta pohjalta. Yritys ei päätä yhdenkään avainsidosryhmänsä toiminnasta. Sidosryhmät päättävät itse.
Olen näistä asioista puhuessani huomannut, että joillekin kuulijoille on karmiva ajatus, että kilpailukyky olisi jonkun muun kuin yrityksen itsensä käsissä. Nukkemestarit eivät tykkää siitä, että illuusio omista piuhoista haihtuu ilmaan. Strategiset ihmiset haluaisivat itse pysyä vallan kahvassa.
RIKU RUOKOLAHTI | MAINEEN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA | BILJOONAN PUNNAN PARADOKSI
Maineen aika alkaa
Olemme päässeet ajattelussa melko kauas lähtöpisteestä. Sidosryhmät, joista oli alun perin pelkäksi jarruksi, määrittävät tässä vaiheessa yrityksen kilpailukyvyn tai omalla tavallaan päättävät siitä. Mikä sitten määrittää sidosryhmien elintärkeän tuen yritykselle? Rohkenen tässä esittää, että sidosryhmät tulkitsevat yrityksen kykyä, toimintatapaa ja halua tuottaa heille arvokkaita asioita. Kivan työpaikan, asiallisen palkan, rahan arvoisen tuotteen tai palvelun, reilun verojalanjäljen, eettisesti kestävän toimintatavan, tuoton sijoitetulle pääomalle, tulevan teknologian tai vaikkapa loikan Telluksen kannalta kestävämpään suuntaan. Sama toimii toisinpäin. Sidosryhmät arvioivat myös yritysten negatiivisia vaikutuksia suhteessa omaan moraalis-eettiseen koodistoonsa.
Nämä ratkaisevat arviot kumpuavat niistä käsityksistä, joita yrityksestä on aikain saatossa keräytynyt sidosryhmien mieliin. Bingo! Tässä vaiheessa ajatteluprosessimme saavutti yritysten maineen. Maine on nimittäin yhteinen nimittäjä näille käsityksille, joiden pohjalta sidosryhmät arvioivat yritysten kykyä, toimintatapaa ja halua tuottaa ympärilleen arvokkaita asioita. Tämä ajatuskulku tuo maineen yritysten kilpailukyvyn ytimeen.
Tämä looginen oivallus on myös juurisyy sille, että nuorena MBA-opiskelijana kiinnostuin erityisesti juuri maineesta. En siis saapunut maineen äärelle perinteistä viestinnän reittiä. Saavuin tänne strategian ja sen johtamisen maailmasta. Sain pian huomata, että näkökulma poikkesi liikkeenjohdon valtavirrasta. Ajatus maineen systeemisestä johtamisesta vei minut mukanaan, ja pian se teki samoin koko T-Medialle asiakkaineen.
Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja
Maineen johtamisen vallankumous
Vallankumoukseen pitäisi kai liittyä sen, että jokin vanha oppi hylätään ja uusi omaksutaan tilalle. Tässä tapauksessa näin ei kuitenkaan ole. Liikkeenjohtamiseen ja strategiaan liittyvät prinsiipit ja teoriat pitävät edelleen kutinsa.
Esimerkkinä vaikkapa se, että markkinoinnin ”4 peetä” eivät mainemaisemassa katoa mihinkään. Maailman ihanin firma myy tuotteita (product), joita kukaan ei tarvitse, paikassa (place), jossa kukaan ei käy, hintaan (price), jota kukaan ei maksa, ja kaiken kukkaraksi yritys ei edes kerro tarjonnastaan (promotion) kenellekään. Vaikka arvot ja sidosryhmäsuhteet olisivat muuten kohdallaan, bisnes ei varmasti kulje.
Toisaalta määräävä markkina-asema tuottaa maineteoriasta huolimatta rahaa osakkeenomistajille. Jos olet Saharan ainoa vedentoimittaja tai omistat valtakunnan sähköverkon tai kaikki maailman öljyvarat, pärjäät taloudellisesti ihan kivasti, niin pitkään kuin lainsäätäjä jättää sinut rauhaan. Tässä kohtaa luvat toimia yhteiskunnissa ovat hyvin konkreettisia, mutta nekin voi menettää maineen mukana.
Oletamme kuitenkin sinun yrityksesi tekevän tarpeellisia asioita riittävän tehokkaasti, kauppaavan niitä oikeassa paikassa ja altistuvan normaalisti sidosryhmien vapaalle tahdolle. Uutena asiana vanhan päälle tulee sidosryhmien vapaata tahtoa ohjaava voima: yritysten maine.
Vallankumouksellista tässä on yritysten tärkeimmän aineettoman pääoman systemaattinen haltuunotto.
Maineen tilastollinen mallintaminen ja sen vaikuttavuuden analysointi luovat johdolle yhteiset työkalut keskustella ja johtaa asiaa yhdessä. Myös työn kommunikointi eteenpäin – hallituksille, omistajille ja muille sidosryhmille – tuo tekemiselle tavoitteet ja jatkumon, vaikka mainetta johtava henkilökunta vaihtuisi.
Toki mainetta on johdettu menestyksellä aikaisemminkin. Tästä esimerkkinä vaikkapa muutama suomalainen perheyhtiö, jotka suurin osa meistä osaa nimetä ilman tämän kummempia vinkkejä. Maineen johtaminen on aiemmin pohjannut tunneälyyn, omistajapohjan kulttuuriin tai yksittäisten ihmisten oivalluksiin.
Työ on kuitenkin helposti jäsentymätöntä ja ennalta arvaamatonta, ja maineajattelun kommunikointi tai siirtäminen eteenpäin organisaatioissa voi olla jokseenkin vaikeaa tai jopa mahdotonta. Maineen johtamisen vallankumous tarkoittaa sitä, että tämä asia tulee kaikkien halukkaiden järjestelmällisesti ja pitkäjänteisesti johdettavaksi.
< LUE EDELLINEN KAPPALE | LUE SEURAAVA KAPPALE >
Riku Ruokolahti on T-Median kehitysjohtaja ja vastaa Luottamus&Maine -liiketoiminnasta. Riku valmentaa ylintä johtoa sekä johtoryhmiä kokonaisvaltaiseen maineen johtamiseen.
Riku on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu Maineen vaikutus yritysten kilpailukykyyn on kirjan ensimmäisen osan: Maineen, liiketoiminnan ja johtamisen pyhä kolminaisuus, toinen luku. Katso kirjan sisällysluettelo ja kaikki julkaistut kappaleet täältä.
Kuvitus: Harri Haarala
Video: Vesa Koivunen
