Riku Ruokolahti: Toimintaympäristöanalyysin merkitys maineen johtamisessa
”Toimintaympäristö on nyt murroksessa.”
Tähän mennessä olemme hahmotelleet maineen tapaa tuottaa arvoa, tarkastelleet sen paikkaa ja roolia strategiassa, pohtineet maineen johtamisen käytännön haasteita sekä ihmetelleet maineen syntyprosessia. En ihmettelisi, jos joku olisi jo tässä vaiheessa into piukeana käärimässä hihoja organisaation mainetalkoiden merkeissä.
Valitettavasti tämä ei kuitenkaan ole näin helppoa, koska mainetta ei koskaan pääse johtamaan laboratorioon perustetussa tyhjiössä. Organisaatiolla on harvoin vaikutusmahdollisuuksia sen ulkopuolella tapahtuvaan maailmanmenoon. Maine syntyy aina jossakin ajassa, paikassa, ilmapiirissä ja ennen kaikkea muiden ihmisten mielissä. Edelliset luvut ovat keskittyneet maineeseen ja sen johtamiseen yrityksen omasta niin sanotusta sisäisestä näkökulmasta. Tässä luvussa katseemme on ulkona, siinä ympäristössä, jossa tulkinnat organisaatioiden tekemisistä tai tekemättä jättämisistä syntyvät.
”Toimintaympäristö on nyt murroksessa!” mylvii harvaan liituraitaan sonnustautunut konsultti intensiivisessä iltapäiväpuheessaan. Ja hän on aivan oikeassa. Näin todella on. Toimintaympäristö on aina ollut murroksessa. Muutos ei ollut vähäistä edes ”pimeällä keskiajalla”, vaan toimintaympäristö on muuttunut jatkuvasti. Juuri siksi siihen on kiinnitettävä aivan erityistä huomiota.
Toimintaympäristön muutos asettaa haasteita johtamiselle
En tunne sellaista johtamisen maailmaa, jonka strategiaprosessiin ei kuuluisi toimintaympäristöanalyysi. Puhutaan ihan perusjutuista. Näin
pitäisi olla myös maineen johtamisessa. Toimintaympäristö on kuitenkin aika, paikka, arvot, vallalla oleva kulttuuri ja poliittinen ilmapiiri, joiden sisällä sidosryhmät tekevät tulkinnat organisaatioiden tekemisistä tai tekemättä jättämisistä kunakin hetkenä.
Yritysten kaikkein näyttävimmät rähmälleen kaatumiset liittyvät kovin usein väärin tulkittuun toimintaympäristöön. Klassinen esimerkki näistä on niin kutsuttu Kodak Moment. Kodakin ydinliiketoimintaa olivat filmit ja filmikamerat. Sitten kävikin niin, että maailma ei enää tarvinnut sellaisia. Kamerat digitalisoituivat, ja
printtikuvat muuttuivat online-kuviksi. Alun perin Kodak Moment oli kyseisen yhtiön markkinointikampanja, joka mainosti ihmisille tärkeiden hetkien ikuistamista kuviksi. Termi sai täysin uuden merkityksen yhtiön kohtalon myötä. Nykyisin Kodak Momentina tunnetaan se hetki, jolloin ymmärrät jättäneesi toimintaympäristösi huomioimatta. Esimerkkejä näistä hetkistä olisi helppo tunnistaa lisää, ja keksit niitä varmasti itsekin. Näitä jälkikäteen pohdittaessa tulee mieleen kysymys: ovatko yritykset todella noin jäässä? Oho, tässähän kävikin niin, että maailmasta tuli digitaalinen, ja niin me sitten mentiin konkurssiin kaikkine filmeinemme vuonna 2012.
Väitän, että merkittävät muutokset ovat nousseet esiin yritysten toimintaympäristöanalyyseissä, mutta sinänsä oikean tulkinnan pohjalta ei kuitenkaan ole toimittu oikein. Vielä yleisempää lienee se, että oikean tulkinnan pohjalta ei ole tehty mitään, ei ainakaan riittävässä mittakaavassa ja riittävän ajoissa.
No miksi ei ole tehty, jos tieto kerran oli olemassa? Siksi, että vallalla olevan, edelleen hyvän tilanteen muuttaminen on todella vaikeaa. Jos
yhtiö on pitänyt edelliset sata vuotta määräävää markkina-asemaa filmeissä, voi olla vaikeaa olla se sisilisko, joka muuttaa kaiken. Vaikka
muutosinnokkuus olisi yhtiön tulevaisuuden kannalta juuri oikea-aikaista, siitä voi seurata potkut. Organisaatio ei ole valmis hylkäämään
vanhaa ja kehittämään uutta, koska sillähän menee edelleen ihan hyvin. Toisaalta voi tuntua epäreilulta, että saman yhtiön johtoryhmät ovat saaneet kehittää olemassa olevaa liiketoimintaa ja markkina-asemaa edelliset sata vuotta, ja sinun pitäisi keksiä koko bisnes uusiksi. Se ei välttämättä onnistu, vaikka tekisitte parhaanne. Ja ainahan voi syyttää toimintaympäristöä, jos ei itse tee mitään. Toimintaympäristö on maailman paras sylkykuppi, kun kukaan ei oikeastaan ole henkilökohtaisesti vastuussa. Korkojen nousu ja valuuttojen heilahtelu söi tulostamme. Ja niin edelleen.
Tästä päästään siihen, että toimintaympäristön tulkitseminen on usein johtoryhmistä varsin mukavaa, mutta siihen reagointi voi aiheuttaa suuriakin ristiriitoja. Naamat vetäytyvät vakaviksi siinä vaiheessa, kun pitäisi tehdä jotakin. Kaikki tekemiset ovat riskejä, ja tekemättä jättämiset johtavat hitaaseen näivettymiseen. Asia on juuri näin myös maineen
näkökulmasta. Tosin toimintaympäristön muutossykli voi olla maineen horisontissa vielä muuta liiketoimintaakin nopeampi, ja siksi työ voi olla turhauttavaa. Se, mikä tulkittiin vuosi sitten meidän eduksemme, onkin tänä keväänä huono juttu. Toissa kevään upea ympäristöhanke voidaan tulkita tänään viherpesuksi. Ja niin edelleen.
Koska muutos on nopeaa, maineen johtamisen kannalta relevanttia toimintaympäristöanalyysiä on järkevää ylläpitää ja päivittää melko
taajaan. Ei pelkästään siksi, että pysyt itse kärryillä asioista ja niiden muutoksista, vaan siksi, että samalla syntyy yhteinen työkalu keskusteluun muiden johtajien kanssa. Jos tällaista työkalua ei ole olemassakaan, voi sellaisen tehdä esimerkiksi pohtimalla yrityksen strategiseen suunnitteluun tähtäävän toimintaympäristöanalyysin muuttujia maineen näkökulmasta. Vaikuttavatko nämä muuttujat siihen, miten sidosryhmät tulkitsevat asioita? Varmista, että analyysissäsi korostuvat tavallista toimintaympäristöanalyysiä enemmän sidosryhmien arvot, asenteet, kulttuuri, keskusteluilmapiiri ja vallalla oleva poliittinen tunnelma. Nämä ovat asioita, jotka vaikuttavat yleisellä tasolla aivan erityisesti sidosryhmienne tulkintoihin tekemisistänne.
Toimintaympäristö tarjoaa myös mahdollisuuksia
Kun puhutaan maineesta, toimintaympäristössä nähdään helposti erilaisia uhkia. On kuitenkin hyvä muistaa tarkastella myös sen tarjoamia
mahdollisuuksia. Kouluesimerkkinä toimintaympäristön tarjoamista mahdollisuuksista voisi toimia vaikkapa vuoden 2017 kesällä voimaan tullut EU-lainsäädäntö operaattorien välisistä verkkovierailuista. Laki lopetti verkkovierailu- eli roaming-maksujen perinnän.
Käytännössä tämä tarkoitti mobiilin nettisurffailun merkittävää hinnanalennusta EU-maissa.
Liiketoiminnan kannalta tehdyissä operaatoreiden toimintaympäristöanalyyseissä EU-lainsäädäntö näkyi tietysti uhkana. Moni operaattori reagoi muutokseen hakemalla EU:lta poikkeuslupaa jatkaa roaming-hinnoittelua, ja ne saivat sellaisen. Toki hinnat tippuivat silti radikaalisti, noin yhdeksänkymmentä prosenttia.
Mutta oliko muutos uhka maineen kannalta? Käytäntö osoitti, että se oli ehdottomasti mahdollisuus. Koko teleoperaattoritoimialan maine
nousi muutoksen jälkeen – joidenkin operaattoreiden enemmän kuin toisten. Toimiala oli polkenut mainemielessä paikallaan melko pitkään, eikä alan maine kokonaisuutena ollut kovinkaan kummoinen. Muutoksen koittaessa osa operaattoreista nosti alentuneet roaming-hinnat markkinointinsa keskiöön. Nyt voit kuule whatsappata Sergelin torilla ihan samaan hintaan kuin Porvoossa! Eikö olekin hienoa! Tämä viesti puri. Merkittävää hinnanalennusta seurannut positiivinen vire tarttui operaattoreihin.
Ilmastonmuutos vaikuttaa kaikkiin
Yksi aikamme suurimpia muutoksia maineen johtamisen näkökulmasta on valtavirtaistunut keskustelu ilmastonmuutoksesta. Taustalla on
huoli tulevaisuudestamme. Voidaan turvallisesti sanoa, että tieteellä on aiheesta konsensus. Poikkeaviakin näkökulmia toki löytyy, mutta ne ovat kokonaisuuteen nähden marginaalia, ja kritiikki on luonnollinen osa tieteen tekemistä. Julkinen keskustelu aiheesta on hurjan kärjistynyttä, ja näin ollen poikkeavat näkökulmat saavat mittaansa enemmän näkyvyyttä.
Mutta luotetaan ilmastotutkijoihin ja lähdetään siitä, että ilmastonmuutos on totta ja että se on ihmisen aiheuttama. Ilmastonmuutos ei siis todennäköisesti ole trendi, joka menee ohi. Mikäli ennusteet pitävät paikkansa, keskustelu jatkuu ja kärjistyy edelleen. Asia on totta ja ongelmat ovat vaikeita, eikä niitä voida hoitaa kerralla pois päiväjärjestyksestä. Tällä kertaa joku muu ei ratkaise tilannetta. Kaikkien on nyt toimittava, muut ovat navetassa.
Kärjistäen voidaan sanoa, että se, mikä oli hienoa ilmastotyötä kymmenen vuotta sitten, ei riitä tänä päivänä mihinkään. Eikä se, mikä on hienoa ilmastotyötä tänään, riitä välttämättä muutaman vuoden päästä kovinkaan pitkälle. Tämä on esimerkki ilmiöstä, joka vaikuttaa ihmisten tulkintoihin yritysten vastuullisuudesta juuri nyt. Tämä tulkinta muuttuu ilmiön edetessä mahdollisesti nopeastikin.
Maapallolta ei ole vientiteollisuutta muille planeetoille. Ilmaston kannalta toimimme kaikki samalla sisämarkkinalla. Toisella puolella maapalloa perinteisin menetelmin valmistettu teräs luo massiivisen määrän hiilidioksidipäästöjä ilmakehään, vaikka siitä rakennettaisiin hypermoderni ja energiatehokas pilvenpiirtäjä Suomeen. Tämä ajattelu pätee kaikkeen. Kiinalaisesta verkkokaupasta tilaamasi tosi edullisen ja hassun jutun ilmastovaikutukset eivät päädy Suomen ilmastotaseeseen, mutta ne päätyvät ilmakehään.
Sama ajattelu toimii myös toisinpäin: hiilidioksidia on sidottava sinne, mihin sitä sitoutuu. Tässä kohtaa pohjoiset havumetsävyöhykkeet ja suot ovat samalla tavalla merkityksellisiä kuin trooppisten alueiden sademetsät. Ilmaston kannalta ei ole mitään Suomen erillispäästöjä ja ilmastoponnistuksia. Ilmaston kannalta pohjoisessa maassamme asuu marginaalinen määrä ihmisiä, epäsymmetrisen hyvinvoiva pallontallaajien osa, joka vaikuttaa ilmastoon määräänsä enemmän.
Kärjistin edelliseen kappaleeseen sen viitekehyksen, johon ilmastokeskustelu sijoittuu ja jossa se kehittyy. Tein sen katsomalla kokonaisuutta
ja jättämällä poliittisen kerroksen pois ajattelusta. Kirjoitukseni alkaa muistuttaa enemmän mielipidettä kuin analyysiä, mutta uskon sen
olevan hyvä heräte keskustelulle, kun pohditte toimintaympäristöanalyysiänne vastuullisuuden vinkkelistä. Ilmastokeskustelu on nimittäin siitä harvinainen teema, että se koskettaa jollakin tavalla kaikkia yrityksiä.
Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale, toimintaympäristöanalyysin merkitys maineen johtamisessa, löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.
Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja
