Riku Ruokolahti: Palkitseminen ja tavoitteet
”Voittavat ajatukset syntyvät kuolleina, jos ne eivät ole aidosti tervetulleita.”
Konteksti määrittää tavoitteet
Olisi mukava esittää selkeä ja numeerinen tavoite, joka sopii kaikille. Näin emme kuitenkaan missään nimessä voi tehdä. Mainetavoitteiden asettaminen on alisteinen liiketoiminnan kontekstille ja yrityksen strategialle – eli menestyssuunnitelmalle, jos halutaan käyttää termiä, jonka kaikki käsittävät samalla tavalla.
Edellinen tekee tavoitteenasettelun konkreettisesta avaamisesta mutkikasta. Vastaus riippuu siitä ja tästä. Tämä on bisneskouluissa takuuvarma menestyksen resepti, mutta tosielämässä tavoitteet olisi lyötävä ihan oikeasti lukkoon. Muuten niitä ei ole eikä niitä voi koskaan tavoittaa tai epäonnistua niiden tavoittamisessa. Tässä mielessä tavoitteiden asettaminen on karmaisevaa hommaa. Juuri siksi siihen usein kaivataan numeerista tukea, johon tarttua. Perusteeksi kaivataan empiirisiä havaintoja siitä, että tavoite ylipäätään on saavutettavissa tai että se ei tule itsestään mitään varsinaisesti tekemättä niin kuin se legendaarinen Manun illallinen. Juuri tähän perehdymme tässä luvussa.
Oletko hyökkääjä vai puolustaja
Ennen kuin otetaan varsinainen toimiala esiin, on syytä määritellä yrityksenne rooli markkinoilla. Moni tämän kirjan sisältöihin vaikuttanut maineen johtamisen pioneeriorganisaatio on maineen suhteen puolustavassa asemassa. Tällaiset yritykset ovat usein välittäneet maineestaan ennenkin – ennen, kuin mitään varsinaista metodiikkaa edes oli. Ja niinhän siinä käy, että juuri tällaiset pioneerit ottavat uudet metodiikat ensimmäisinä käyttöönsä. Tällaiset yritykset ovat luonteeltaan puolustajia. Tyypillisesti heillä on jo erittäin vahva maine, ehkä oman toimialan vahvin.
Kilpailijoiden näkemys näistä yrityksistä on usein yksipuolinen: ”Heillä on helpompaa, koska he ovat niin tunnettuja ja heidän maineensa on niin vahva.” Sisältä katsottuna tilanne on kuitenkin aivan toinen. Vahva maine perustuu vahvaan historialliseen suorituskykyyn, joka pitää elää organisaatiossa todeksi joka päivä. Muuten se romahtaa. Sisäinen maailma aukeaa parhaiten kysymyksellä: ”Haluaisitko sinä olla se johtaja, jonka vahtivuorolla historiallisen sankarin maine rapautuu?” Et tietenkään haluaisi. Vastuu painaa tekijöiden harteilla. Miten tässä pelissä oikein voi voittaa, jos paras onnistuminen on se, että mitään ei tapahtunut? Ei ainakaan kannata ottaa riskejä! Mutta jos organisaatio ei tee mitään eikä osallistu mihinkään, se on riski itsessään. Yhtiöstä voi tulla merkityksetön. Jotain olisi kuitenkin tehtävä, mutta mitä?
Kokemuksemme mukaan puolustajat tarvitsevat kaiken vaikuttavuusanalytiikan tunnistamaan alueita, joita voi tilkitä. Fokus on jatkuvasti riskeissä, ei niinkään uusissa voitoissa. Töitä tehdään otsa hiessä jokaisella rintamalla sen eteen, että organisaatio täyttäisi jatkuvasti muuttuvat odotukset ja pitäisi historiallisen paikkansa hyvämaineisena yhtiönä. Uusia mittauksia odotellaan pelonsekaisin tuntein. Onhan maine pitänyt, onhan?
Edellisessä tulikin kuvattua puolustajien tavoitteenasettelun punainen lanka: oman aseman pitäminen markkinoilla. Puretaan edellistä hieman tarkemmin. Voidakseen arvioida asemaansa markkinoilla pitää tuntea oman maineensa lisäksi markkinat. Käsittelimme aikaisemmin seikkaperäisesti organisaatioiden maineen synty- ja päivittymisprosessia. Organisaation mainehan syntyi omien tekemisten ja yleisön odotusten synteesinä. Yleisön odotukset organisaatiota kohtaan puolestaan syntyvät ulkoisen toimintaympäristön seurauksena. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että organisaatioiden mitatut maineet heilahtelevat, vaikka organisaatioiden suorituskyky pysyisi stabiilina, eikä suorituskykykään tietysti ole stabiili. Mainemarkkinat eivät siis ole millään tavalla vakaat.
Jos puolustava organisaatio haluaa pitää asemansa suhteessa markkinoihin, sen on kiinnitettävä omat tavoitteensa juuri markkinoiden heilahteluun eikä niinkään omaan mainelukuunsa. On katsottava, miten markkina muuttuu, ja puolustettava asemaansa suhteessa siihen. Viereisellä sivulla on esimerkki maineen muutoksista Suomessa edellisen seitsemän vuoden aikana.
Kuvassa esitetty muutosdata perustuu 60 eri organisaation maineen tutkimiseen vuosittain. Kyseinen yrityskori on rakennettu siten, että puolet näistä eli 30 organisaatiota on vakioitu. Vakioidut organisaatiot ovat siis jokaisena mittausvuonna samat. Toinen puoli yrityskorista on sattumanvarainen. Näin saadaan rakennettua monipuolinen ja stabiili otos, joka on ajassa kiinni. T Media on seurannut tällä tavoin standardoidusti ja Luottamus&Maine-mallia käyttäen yritysten ja organisaatioiden maineiden kehitystä Suomessa vuodesta 2013. Tämä on nyt sitä mainittua markkinadataa, johon puolustaja voisi tavoitteensa suhteuttaa.
Kuva: Maineen osatekijöiden muutokset Suomessa edellisen kahdeksan vuoden aikana.
Otetaan esimerkinomaisesti käsittelyyn työnantajakuva. Markkinadatasta käy selkeästi ilmi, että organisaatiot keskimäärin ovat onnistuneet petraamaan työnantajakuvaansa. Käppyrä näyttää ylöspäin. Jos mainettaan puolustavan organisaation työnantajakuva on pysynyt koko mittaushistorian tismalleen samalla tasolla, tilanne on se, että kokonaismarkkina on saavuttanut puolustajan asemia. Tilanne on edelleen sama, jos puolustaja on parantanut työnantajakuvaansa vähemmän kuin markkina keskimäärin. Pitääkseen asemansa suhteessa markkinaan puolustajan olisi pitänyt kehittää omaa työnantajakuvaansa samaan tahtiin kuin markkina keskimäärin on sitä parantanut. Mikäli kehitys taas olisi nopeampaa, puolustajan asema suhteessa markkinaan vahvistuisi. Ja vielä hypoteettisesti: jos työnantajakuvat ensi vuonna keskimäärin laskisivat reippaasti mutta puolustava organisaatio itse onnistuisi pitämään työnantajakuvansa melkein entisellä tasolla, tästä seuraisi se, että puolustajan tilanne suhteessa markkinaan paranisi, vaikka sen oma mitattu työnantajakuva hieman laskisikin.
Käsittelimme työnantajakuvaa vain esimerkkinä pohjustamassa sitä mekaniikkaa, miten puolustava organisaatio voisi tavoitteensa asettaa suhteessa markkinaan. Esimerkissä käytimme Suomen markkinaa välittämättä toimialasta sen enempää. Monissa tapauksissa on mielekästä katsoa markkinaksi vain oma toimiala ja verrata omia suorituksia suoraan toimialan keskimääräisiin lukuihin.
Puolustaja voi sitoa mainetavoitteensa myös markkinakehitykseen kokonaisuutena. Tämä tarkoittaisi käytännössä sitä, että tavoitteet kiinnitettäisiin edellä kuvatulla mekaniikalla, mutta kohteena olisi kokonaismaineen muutos. Usein tulemme kuitenkin ehdottaneeksi tarkasteluun kokonaismaineen lisäksi yksittäisiä maineen osatekijöitä edellä olevan työnantajakuvaesimerkin mukaisesti. Tähän on syynä joko valitun osatekijän poikkeuksellinen vaikuttavuus tilastollisissa analyyseissä tai yksinkertaisesti se, että kyseisellä alueella menestyminen tai eron pitäminen muuhun markkinaan on erityisellä tavalla linjassa yrityksen liiketoimintastrategian eli menestyssuunnitelman kanssa.
Tässä vaiheessa meillä on varmasti yhteisymmärrys siitä, että puolustajan työ ei ole passiivista odottelua ja ruusuilla tanssimista. Ei ainakaan, jos mainetavoitteet ja johdon palkkiojärjestelmät kytketään kiinni kokonaismarkkinaan. Yritys joutuu elämään maineensa todeksi vuoden jokaisena päivänä, mieluummin virheettä, ja samalla sen pitäisi keksiä, miten ihmeessä saavutettu etumatka kilpailijoihin säilytetään. Mainemittarien tasot eivät juuri heilu, ja jokainen mitattu hetki, jolloin suhteellinen taso on pidetty ennallaan, on toimivalle johdolle, ja parhaassa tapauksessa koko henkilökunnalle ja yrityksen omistajille, onnistuminen, suoranainen onnenpäivä, jona maineeseen sidotut bonukset ovat enemmän kuin ansaitut.
Hyökkääjillä on hauskempaa
Hyökkääjien työ on siinä mielessä hauskempaa, että tavoitteena ei tällä kertaa olekaan vallitsevan tilan jatkuminen ajasta iäisyyteen. Hitto, tässä pelissähän voi ottaa riskejä ja voittaa! Siinä missä puolustava organisaatio tunnistaa vaikuttavuusanalyyseistä riskejä, etsii hyökkäävä organisaatio asioita, joilla se voi erottua ja vaikuttaa. Erityisen herkullisia hyökkäyssuunnitelmia syntyy esimerkiksi seuraavassa kappaleissa kuvattujen asioiden ja ilmiöiden ympärille.
Kuviteltu organisaatio, nimimerkki Elintarvikealan Oyj, on pitkään työskennellyt asiakasyhteyksiensä kanssa. Liikkeenjohdon kenkää on puristanut se tosiseikka, että yritys kohtaa asiakkaansa vain välillisesti vähittäiskaupan kautta. Yrityksellä on vain välillistä valtaa siihen, miten asiakkaat kohtaavat yrityksen ja sen tuotteet kaupassa. Pitkään on pohdittu erilaisia vaihtoehtoja asiakasyhteyden parantamiseksi, ja paljon on myös kokeiltu. On tuotteiden ympärillä pyöriviä kerhoja, reseptipankkeja, kisoja ja niin edelleen.
Asia on hiljattain saanut lisäpontta analytiikasta. Luottamus&Maine-tutkimuksen mukaan Elintarvikealan Oyj:n heikoin mainedimensio on nimenomaan vuorovaikutus. Suurella yleisöllä on mitatusti sen suuntainen käsitys, että Elintarvikealan Oyj ei oikein kuule eikä ymmärrä sidosryhmiään.
“Pitävätkö ne meitä ylimielisinä? – Hemmetti.”
Kaiken kukkuraksi data-analyysi kaikessa armottomuudessaan kertoo, että juuri tämä vuorovaikutus ja siihen liittyvät käsitykset Elintarvikealan Oyj:stä vaikuttavat nauttimaamme sidosryhmätukeen ja jopa suoraan ostohaluihin aivan kuin käsitykset tuotteista ja palveluistakin.
Mitä edellä kuvatusta tilanteesta pitäisi päätellä? Siitä pitäisi päätellä, että Elintarvikealan Oyj on tunnistanut fokusalueensa ihan oikein jo ennen mittauksia ja data-analytiikkaa, mutta tehdyt toimenpiteet eivät ole purreet toivotulla tavalla. Tilanne vaatii merkittävää kehitystä, jota nykyisillä resursseilla ja toimintatavalla ei todennäköisesti saavuteta. Asian voisi tiivistää seuraavasti: johdon strateginen analyysi ja kerättyyn dataan pohjaava analytiikka kohtaavat ja osoittavat samaan yksiselitteiseen suuntaan, mutta kehitys polkee paikallaan.
Tässä vaiheessa on selvää, että jotakin on tehtävä tavalla kuin ennen. Tarvitaan uusia ideoita ja liikkeen johdolta rohkeutta tarttua niihin, tai mikään ei muutu. Olisi tietysti kova kiusaus jatkaa sitä ”hyvää työtä”, jota on tehty, toivoa parasta ja syyttää kauppaa ja kuluttajia ymmärtämättömyydestä, jos mikään ei taaskaan muutu. Tämä ei kuitenkaan ole hyökkääjälle sopiva pelisuunnitelma.
Nyt pitää hyökätä
Organisaatiosta on vaikeaa puristaa ideoita, resursseja ja suorituskykyä, jos tavoitteet eivät ole yksiselitteisiä tai jos ne esitetään vienoina toiveina organisaatiolle.
Olisi erittäin tärkeää saada muutosta meidän vuorovaikutusdimension arvioihimme -tyyppinen ote ei ole menestyvän hyökkääjän ote. Minkälaista muutosta haetaan? Miten voidaan todeta, että olemme onnistuneet työssämme? Paljonko on tarpeeksi? Siinä muutama kysymys, joihin pitäisi vastata.
Tavoitteiden asettelu ja palkitseminen ovat käsittelyssä oleva aiheemme, ja siksi palaamme mitattujen havaintojen äärelle. Tässä vaiheessa pitäisi tietää, kuinka paljon maineeseen liittyvät arviot ovat yritysten keskuudessa ylipäätään historiassa liikkuneet, ja toisaalta, kuinka paljon nimenomaan vuorovaikutuksen arviot ovat eläneet. Onneksi meillä on käytettävissämme juuri nuo tiedot.
Oheinen kuvaaja antaa meille varsin kattavan kuvan onnistumisten historiasta maineen kehittämisen alalla. Tämä data sopii loistavasti niille organisaatioille, joiden tavoitteena on aktiivisin toimenpitein tehdä muutos omaan mitattuun maineeseensa. Taulukosta käy ilmi, että jos organisaatio nostaa Luottamus&Maine-mallilla mitattua mainettaan 0.15 yksikköä (1–5-portaisella asteikolla), suoritus sijoittuu parhaaseen neljännekseen kaikista onnistujista. Selkokielellä tällainen mittaustulos tarkoittaa, että organisaatio ei pelkästään onnistunut, vaan se onnistui loistavasti. Nyt on muuten bonukset ansaittu. Skål!
Kuva: Analyysi onnistujista
Tämäntapainen koonti empiirisistä havainnoista maineen muutoksissa luo tavoitekeskustelulle viitekehyksen. Nyt ymmärrämme, mikä on hyvä suoritus, ja toisaalta, mikä on erinomainen. Tavoitteiden asettamiselle on löytynyt konteksti. Tämä on hyökkääjän kannalta ensiarvoisen tärkeää. Tavoitteita voi toki vetää vaikka hatusta, mutta onko se oikeasti edes vastuullista toimivaa johtoa kohtaan? Tosin usein johto asettaa tavoitteensa itse. Oli niin tai näin, tavoitteen asettajan olisi ymmärrettävä asettamansa haasteen mittakaava, tai koko työltä menee pohja.
Entä minkälainen tavoite olisi Elintarvikealan Oyj:lle sopiva? Nyt olisi helppoa mennä se riippuu mistä se roikkuu -höpinän taakse (Se riippuu siitä, minkälaisia resursseja saamme käyttöömme… ja niin edelleen.) Mutta ehdotamme rohkeasti, että Elintarvikealan Oyj:n tavoitteeksi asetetaan kokonaismaineen ohella strategiasta ja data-analytiikasta tunnistetun vuorovaikutuksen kehittäminen. Kyseisestä maineen dimensiosta on olemassa aivan samanlainen data kuin yllä oleva esimerkkidata kokonaismaineesta. Vaikka emme tätä dataa tässä kirjassa julkaise, näemme Elintarvikealan Oyj:n tapauksessa siitä, että kuinka paljon juuri vuorovaikutus-dimensio on historiallisesti liikkunut onnistujien keskuudessa. Ja koska juuri vuorovaikutus on Elintarvikealan Oyj:n strateginen keihäänkärki, ehdotamme, että kehityksen olisi oltava mestaruustasoa.
Yrityksessä halutaan nähdä aitoa muutosta toiminnassa ja heti perään mittareissa eikä pelkkiä selityksiä. Asia tulee resursoida, aikatauluttaa ja palkita sen mukaan. Juuri tästä on kysymys johtamisessa ja palkitsemisessa silloin, kun halutaan aidosti tukea strategian toteutumista ja onnistua jossakin.
Moni jäi varmasti miettimään, että mitähän Elintarvikealan Oyj voisi oikeasti tehdä. Mitä pitäisi keksiä, että vuorovaikutus kehittyisi tulevaisuudessa mestaruustasolle? Tässä tullaan seuraavaan ongelmaan: maineen johtamisen luovaan kerrokseen. Sellainen nimittäin on. Tekemällä aivan samoja juttuja kuin kaikki muut on hankala erottua edukseen.
Kun sanon seuraava ongelma, tarkoitan sitä todella. Ensimmäinen ongelma on saada organisaation ilmapiiri avoimeksi täysin uusille toimialaa muuttaville ajatuksille. Voittavat ajatukset syntyvät kuolleina, jos ne eivät ole aidosti tervetulleita. Nyt Elintarvikealan Oyj on tilanteessa, jossa voittavat ajatukset ovat liikkeenjohdolle kultaakin kalliimpia, koska niitä halutaan aidosti toteuttaa ja saada aikaan onnistumisia. Edellinen ei tietenkään automaattisesti tarkoita sitä, että jatkossa kaikki Elintarvikealan Oyj:ssä syntyvät ajatukset olisivat kultakimpaleita. Tai sitä, että vaikka kultakimpale löytyisi, se edes tunnistettaisiin. Mutta nyt paine on olemassa, ja jatkossa kysymys on siitä, onnistuuko yritys johtoineen sille asetetussa tehtävässä. Jos onnistuu, siitä on syytä palkita!
Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale, palkitseminen ja tavoitteet, löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.
Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja
