Riku Ruokolahti: Mitä johdan, kun johdan mainetta?

”Kun johdat mainetta, johdat ihmisten kohtaamisia yrityksen kanssa. Ei ole mitään muuta.”

Avasin johtamisen kypsyyttä koskevan tekstin alussa maineen syntymekanismia ja vertasin mielikuvia pieniin sirpaleisiin, joista maine rakentuu. Tässä luvussa pohdimme tarkemmin, missä kaikkialla näitä sirpaleita syntyy.

Psykologi Dennis Bromley esitti parikymmentä vuotta sitten, että ihmiset kohtaavat yrityksen tavalla tai toisella yksilöinä ja että näissä kohtaamisissa syntyy kokemuksia. Ihmisten kokemuksista rakentuu edelleen jonkinlainen psykologinen konsensus – ihmisten kesken jaettu käsitys tai uskomus yrityksestä.

Kysynpä nyt sinulta kiusallani: onko Nordealla hyvä maine? Miettiessäsi Nordean mainetta saatat huomata, että et itse asiassa mieti lainkaan Nordeaa. Pohdit ehkä, mitä muut ihmiset mahtavat ajatella Nordeasta. Juuri tämä on Bromleyn mainitsema psykologinen konsensus. Yrität tulkita sitä, minkälainen psykologinen konsensus ihmisillä mahtaisi olla suhteessa Nordeaan.

Vaikka maineessa on kysymys ihmisjoukon konsensuksesta, sen syntymekanismi juontaa juurensa yksilöihin. Ihmiset kuitenkin kohtaavat yritykset yksilöinä, ja tästä syntyy kokemuksia. Jo olemassa oleva psykologinen konsensus muuttuu ja rakentuu jatkuvasti uudelleen näiden kohtaamisten perusteella.

Vuosia myöhemmin Cees van Riel ja Charles Fombrun veivät Bromleyn ajattelua eteenpäin. He lisäsivät Bromleyn määrittämiin ihmisten ja yritysten välisiin kohtaamisiin kokonaan uuden hahmon, eräänlaisen kolmannen osapuolen. Siis jonkun muun, joka luo käsityksen yrityksestä ja viestii asiansa eteenpäin muille ihmisille. Tällä tarkoitettiin esimerkiksi mediaa. Journalisti luo oman käsityksensä yrityksestä tai yritykseen liittyvästä asiasta ja viestii sen eteenpäin mediaa kuluttaville kansalaisille.

Kun asiaa ajattelee tarkemmin, sosiaalinen media toimii tässä kontekstissa tismalleen samalla tavalla kuin perinteinen media. Hahmo luo oman käsityksensä yrityksestä ja viestii sen syystä tai toisesta eteenpäin jollakin sosiaalisen median alustalla. Yleisö vain on usein, ainakin aluksi, rajatumpi kuin perinteisellä medialla. Toisaalta viestintä on somessa siinä suhteessa demokraattisempaa kuin perinteisessä mediassa, että kuka tahansa voi ryhtyä julkaisijaksi. Näin ajatellen voidaan kolmansien osapuolten olemassaoloa pitää melkoisen perusteltuna lisänä Bromleyn alkuperäiseen ajatteluun.

Voimme jaotella kohtaamisia myös hieman toisella tavalla. Ihminen yksilönä voi kohdata yrityksen suoraan tai välillisesti. ”Ostin äsken kioskilta vanhentuneen lakun.” Tai: ”Luin Twitteristä jonkun ostaneen vanhentuneen lakun.” Eikö niin? Toisaalta epäsuora kohtaaminen voi olla myös yrityksen oma viesti: ”Meiltä saat takuutuoreet lakut!”

Kuva: Yrityksen kohtaamiset

Mikä tahansa ja minkä tahansa sidosryhmän kohtaaminen yrityksen kanssa voidaan luokitella edellisten ajatuskulkujen kautta. Pelkistäen: ihmiset kohtaavat yrityksen joko suoraan, välillisesti yrityksen omien viestien kautta tai epäsuorasti kolmansien osapuolten tarinoiden kautta.

Organisaation maine – vanhat uskomukset ja uudet kokemukset – syntyy ja on syntynyt vain ja ainoastaan näiden kosketuspintojen kautta. Yritys itse voi vaikuttaa vain tuleviin kohtaamisiin. Meillä ei ole mahdollisuutta aikamatkustaa korjaamaan menneitä erheitä.

Kohtaamisissa maine punnitaan

Kun johdat mainetta, johdat ihmisten kohtaamisia yrityksen kanssa –eli kosketuspintoja. Kärjistäen tässä olikin jo kaikki, mitä tähän liittyy.Ei ole mitään muuta, mihin voit toiminnallasi vaikuttaa. Keskitymme siis kosketuspintoihin: suoriin, epäsuoriin ja kolmansien osapuolten viestimiin näkemyksiin. Kunkin yhtiön suorat kohtaamiset ovat erilaisia. Ne riippuvat toimialasta ja liiketoimintatavasta. Sama pätee epäsuoriin kohtaamisiin. Kukin markkinoi tavallaan.

Vaikka kunkin yrityksen kohtaamiset ovat omanlaisiaan, on oheiseen kuvaan listattu esimerkinomaisesti tyypillisimpiä kohtaamisten tapoja. Asioita, jotka koskevat suurinta osaa yrityksistä joka tapauksessa. Voit miettiä, miten nämä kohtaamiset vastaavat teidän maailmaanne. Kuinka paljon yrityksellänne on kohtaamisia ylipäätään? Entä mitkä näistä ovat maineen kannalta kaikkein merkityksellisimpiä? Onko teillä sellaisia sidosryhmien kohtaamisen tapoja, jotka eivät tule tässä esiin? Mitkä esimerkkikohtaamisista eivät ole teidän kannaltanne relevantteja?

Vartin mediahuomio

Jos teette tämän harjoituksen porukalla, saatatte saavuttaa yhteisen tilannekuvan siitä, missä ja miten juuri teidän maineenne syntyy. Olen työssäni huomannut, että lähtöpisteessä hyvin monet johtoryhmät katsovat mainetta korostuneen mediallisesta näkökulmasta. Tämä näkyy siten, että esimerkiksi mainemittausten tuloksia heijastellaan mediailmaston kautta. Milloin tämä data on muuten kerätty? Meistähän oli toukokuussa Hesarissa se YT-juttu… Ja niin edelleen.

Väitän, että johdolla on tässä hyvin usein vahva ajatusharha. Saatat olla itse kasvoinesi julkisuudessa. Se on intensiivistä ja stressaavaa, ja lähiympäristösi kommentoi uutisvirtaa. Yrityksestä kirjoitetut artikkelit luetaan kaikkein tarkimmin yrityksen sisällä. Näin ollen oma kokemuksenne mediallisesta näkökulmasta korostuu, ja pyritte tulkitsemaan asioita sitä kautta. Ulkoinen viestintä on voimakkainta sisäistä viestintää – vai miten se meni?

Asia ei kuitenkaan ole näin muiden sidosryhmien kohdalla. Niin sanottu ulkopuolisten side yrityksen medianäkyvyyteen on paljon valjumpi. Sikäli kuin kyse ei ole kansallisesta kriisistä, johtoryhmillä on yleinen taipumus ylitulkita median vaikutusta yrityksen maineeseen. Saatatte suorittaa kymmenentuhannen työntekijän voimin miljoona palvelutapahtumaa, joiden menestyksen raportoitte livenä sidosryhmille, samaan aikaan, kun teistä on Tusarissa todella mielenkiintoinen juttu, jossa sinua haastateltiin ja jonka suurin osa lehden lukijoista jättää lukematta.

En kuitenkaan missään nimessä pyri kiistämään median vaikutusta yritysten maineisiin. Pyrin vain laittamaan asian oikeaan kontekstiin.

Laatu ja määrä

Palaan kohtaamisiin. Totuus löytyy kohtaamisten määrästä ja niiden merkityksellisyydestä. Merkityksellisyydessä on valtavia eroja. On aivan
eri asia huomata ostaneensa kaksi vanhentunutta lakua kuin kaupata niitä itse pelkästään siitä syystä, että kioskikauppias pakottaa kesätyöntekijän myymään ylivuotiset lakritsat.

Jos haluatte ampua tykillä ja luoda poikkeuksellisen väkevän tilannekuvan maineenne synnystä, suosittelen, että kvantifioitte kohtaamistenne
määrän ja arvoitte porukalla niiden merkityksellisyyttä. Kvantifioinnilla tarkoitan numeroita. Numerot kertovat kohtaamisten absoluuttisen määrän, ja vain numeroiden avulla voitte kommunikoida toisillenne, kuinka runsaasti todellisuudessa painotatte kunkin kohtaamisen merkityksellisyyttä suhteessa muihin. Muuten käy äkkiä niin, että teillä on yhteinen tosi tärkeiden asioiden lista, mutta listatut asiat eivät ole tärkeysjärjestyksessä. Kukin painottaa mitä painottaa, eikä yhteistä suuntaa synny.

Nyt päästän teidät pahasta. Olen käytännössä huomannut, että yritysten kohtaamisten kvantifiointi ja painottaminen numeroilla on monissa tapauksissa yhtä helvettiä. Olisi hienoa, jos kaikki perustuisi numeroihin, mutta aina tähän ei pääse ilman, että ponnistukset ovat kohtuuttomia ja projektin aikataulu jäätävä. Jotta pääsette eteenpäin, keskustelu on rakentavaa ja kaikki puhuvat samasta asiasta, tarjoan teille seuraavan nelikentän ryydittämään neuvonpitoa.

Kuva: Kohtaamisten määrä ja merkityksellisyys

Malli on kehitetty keskustelun ohjaamista varten mainetta koskeviin johdon workshopeihin. Voitte omin nokkinenne käyttää sitä ja arvioida kohtaamispisteisteittenne määrää ja merkitystä.

Kuvan vaaka-akseli pyrkii kuvaamaan kohtaamisten määrää. Mitä suurempi kohtaamisten määrä, sitä enemmän oikealle kohtaamispiste menee. Pystyakseli kuvaa puolestaan kohtaamisen merkityksellisyyttä. Mitä suurempi vaikutus kohtaamisella on, sitä korkeammalle piste asettuu.

Heitän tähän muutaman esimerkin, jotta asiaa olisi helpompi lähestyä. Ajatellaanpa vaikka pikaruokaketjua. Päivittäinen asiakasmäärä saattaa olla todella suuri. Asiakkaat tulevat usein ravintolaan kiireisinä ja nälkäisinä. Kohtaamisia on paljon, ja ne ovat ihmisille tärkeitä. Jos jokin menee pieleen, asiakasta harmittaa helposti paljonkin. Toisaalta odotusten ylittäminen saa hymyn asiakkaan huulille, ja silloin käynti syöttölässä menee helposti ruutuun lunastus.

Entäpä saman pikaruokaketjun vastuullisuusraportti? Kuinka moni lukee sen? Ja tuleeko lukijalle tosi paha mieli, jos raportti ei miellytä? Jep, ruutu satunnainen kohtaaminen kutsuu. Mitä jos painattaisimme vastuullisuusraportin pääkohdat tosi isolla muovitarjottimen kertakäyttöiseen aluspaperiin? Oikein – se on vahvistin. Kohtaamisia on paljon, mutta ihmisillä on vähän pelissä ja harvaa kiinnostaa. Toisaalta saamme näin omaa viestiämme tehokkaasti eteenpäin.

Nyt kävi niin, että jo toista kuukautta töissä ollut kausityöntekijä huomasi, että nämä meidän vastuullisuusraporttimme ruokahävikkilaskelmat eivät ole pelkästään optimistisia, vaan oikeastaan aivan täyttä kukkua. Ihmisiä on töissä rajallinen määrä, mutta kosketuspinta on syvin mahdollinen. Pettymykset ja menestykset vaikuttavat nyt paljon. Menemme ruutuun riskit ja mahdollisuudet.

Aamulehti tekee ison, huolella valmistellun reportaasin pikaruokaketjujen vastuullisuudesta, ja te komeilette kukkuruokahävikkilaskelminenne lehden etusivulla. Tämä kiinnostaa vain harvaa yhtä paljon kuin nälän poisto akuutissa nälänhädässä, mutta tällä kertaa kohtaamisten määrä pyyhkii peffansa vastuullisuuslautasliinoillanne. Apua.

Some ja toimittajat ovat monelle johtajalle pelottava yhtälö. Mutta huomaattehan, että tässäkin esimerkissä ilmiöitten jäljet johtavat suoriin kohtaamisiin. Harva ilmiö syntyy ilman todellisia tapahtumia, joissa on mukana ihmisiä. Nykyinen mediaympäristö tavallaan paineistaa yrityksiä selviämään todellisesta arjestaan paremmin. Julkiset kriisit ovat usein seurausta siitä, että yritys ei ole selvinnyt tosielämästä sidosryhmiensä odotusten mukaisesti. Tässä mielessä yritysten suorat kohtaamiset ovat enemmän luupin alla kuin koskaan aiemmin.

Tämän kirjan ensimmäinen luku perusteli maineen olevan samaan aikaan yrityksen suurin riski ja tärkein aineeton pääoma. Tämä malli pyrkii luomaan ymmärrystä sille, missä käsitys teistä syntyy ja mikä siihen vaikuttaa eniten. Katson maineen johtamista ennen kaikkea kilpailukyvyn johtamisena, mutta pyrin kuvitteellisen esimerkkini kautta osoittamaan, että keskustelu kohtaamispisteistä ja niiden merkityksellisyydestä sidosryhmille on varsin relevanttia myös riskien hallinnan näkökulmasta. Hauskoja keskusteluja!

Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale, mitä johdan, kun johdan mainetta?, löytyy käsikirjan ensimmäisestä osiosta: Maineen, liiketoiminnan ja johtamisen pyhä kolminaisuus.

Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja