Riku Ruokolahti: Mikä teiltä menee, jos teiltä menee maine?

”Maine kiinnostaa vasta sitten, kun on liian myöhäistä”, kertoo T-Median kehitysjohtaja ja Maineen johtamisen käsikirjan kirjoittaja Riku Ruokolahti.

KUN MINÄ sanon maine, sinun mieleesi tulee pelko – näinhän se meni. Maineesta ei voi oikein edes puhua ilman, että ihmisten ajatukset vievät liike-elämän synkimpiin syövereihin. Tämä synkkä tulkinta toistuu toistumistaan, vaikka tarkoitus olisi puhua maineen positiivisista puolista. Miksi maine ja kriisi ovat konsepteina niin tiukassa siteessä keskenään? Eikö voitaisi vain mennä ilon kautta?

Ilon kautta eteneminen ei onnistu sen vuoksi, että yritykset ovat oppineet esimerkkien valossa pelkäämään maineensa puolesta. Jos et ole itse vielä ollut hornankattilassa, olet saattanut myötäelää muiden kriisejä ja kokea kollegiaalista tuskaa. Tähän kun lisätään vielä se, että ainoa omakohtainen kokemuksesi yrityskriisistä on kriisiviestintäkonsultin järjestämä liveroolipeli (kriisiviestintäharjoitus), ei ole ihme, jos vähän jännittää. Mitä jos meiltäkin menee maine?

Maine ei katoa ilmaan

Mutta mikä teiltä menee, jos teiltä menee maine? Ja minne se menee? Kävimme jo aiemmissa luvuissa läpi mekaniikan, jonka kautta maine tuottaa arvoa yritykselle tai organisaatiolle. Kriisissä teitä uhkaa maineen tuottaman suorituskyvyn menettäminen. Maineeseen, ja erityisesti kriiseihin, liittyvässä keskustelussa minua häiritsee jatkuvasti esille nostettava ajatus, että maine olisi binäärinen suorituskyky. Tällä tarkoitan sitä, että keskustelu maineesta on usein täysin mustavalkoista: joko sinulla on maine tai sitten sinulla ei ole mainetta.

Mustavalkoisessa maineajattelussa on kaksi asiaa väärin. Ensinnäkin: maine elää jatkuvasti ja on jokaisella ajan hetkellä jollakin tasolla. Se ei koskaan ole puhtaasti hyvä tai huono maine. Jopa tilastollisesti mallinnetun ”hyvän” maineen sisällä on aivan valtava variaatio erilaisia tasoja ja kykyjä tuottaa yritykselle arvoa. Eikä moni yritys vieläkään tiedä, millä tasolla sen maine todellisuudessa on. Tällöin yrityksellä ei voi myöskään olla käsitystä siitä, minkälaisen suorituskyvyn se olisi mahdollisesti menettämässä. Tästä seuraa älyllinen epäjatkuvuus: miksi keskittyä kriisin hetkellä maanisesti turvaamaan asiaa, josta ei ole aikaisemmin kiinnostunut edes sen vertaa, että olisi selvittänyt kyseisen suorituskyvyn tason ylipäätään?

Mikä teiltä menee, jos teiltä menee maine?

Kirjoitan näin pisteliäästi, sillä tämä on usein todellinen tilanne. Huomaamme usein, että maine kiinnostaa vasta sitten, kun on jo liian myöhäistä. Silloin on mahdotonta palata menneisyyteen mittailemaan muistojen kultaamaa, omasta mielestämme erinomaista mainetta. Maine ennen sen menetystä jää näissä tapauksissa ikuiseksi mysteeriksi.

Kun selvitätte maineenne ja sen keskeiset arvoa tuottavat tekijät, ymmärrätte paremmin myös siihen liittyviä riskejä – tai ainakin yrityksenne johto saa asiasta yhtenäisen käsityksen. Tämä luo organisaatiolle edellytykset ymmärtää, mitä puolustetaan ja miten puolustetaan, kun puolustetaan mainetta.

”Kun selvitätte maineenne ja sen keskeiset arvoa tuottavat tekijät, ymmärrätte paremmin myös siihen liittyviä riskejä”, kertoo Riku Ruokolahti.

Toisekseen: maine ei useinkaan poistu yritykseltä kokonaan. Monesti kuulen alan asiantuntijoiden ryydittävän sanomaansa lainaamalla Warren Buffettia: ”Maineen rakentamiseen menee kaksikymmentä vuotta, mutta voit tuhota sen viidessä minuutissa”. Tämä pitää täysin paikkansa vain sellaisessa tilanteessa, jossa maineen perustukset on rakennettu täydellisen valheen päälle. Tähän tapaan: ”Oltuamme 20 vuotta naimisissa kävi ilmi, että puolisollani on ollut koko ajan kaksi muutakin perhettä, joista en tiennyt!” Tällaisessakin tapauksessa maineen rysähtämiseen menee tosin enemmän kuin viisi minuuttia.

Kenen tahansa luottavaisen puolison olisi kovin vaikea uskoa juuri mainitun uuden tiedon todenperäisyyttä. Oma sielu vääntäisi pitkään väkevääkin todistusaineistoa vastaan. Palataan tähän nimenomaiseen ilmiöön tuonnempana. Yleensä yritykset eivät lähtökohtaisesti pyri huijaamaan ketään, vaan ratkovat sidosryhmiensä ristiriitaisia odotuksia ja toiveita kompromissein. Yrityskriisit ovat ani harvoin täydellisiä petoksia.

Kriisien juuret vaikuttavat lopputulokseen

Useimmat kriisit saavat alkunsa puhtaista vahingoista, omista toiminnallisista virheistä, jonkun sidosryhmän liiallisesta suosimisesta toisen kustannuksella tai edellisten yhdistelmästä. Vahinko voisi olla esimerkiksi salaman sytyttämä tehdaspalo tai työntekijän sydänkohtaus piilevän sepelvaltimotaudin seurauksena. Oma virhe voi olla vaikkapa pankkijärjestelmän turvallisuuskriittinen suunnitteluvirhe. Sidosryhmien suosimiset toisten kustannuksella ovatkin jo paljon monimutkaisempi asia. Ollaan nimittäin alueella, joka hyvin usein perustuu puhtaasti eettisiin tulkintoihin. Esimerkkejä näistä on paljon aivan viime ajoiltakin.

Esimerkiksi konserniavustusten korot Jerseyn saarilta saattavat jossain kontekstissa olla laillisia. Maineen kontekstissa on kuitenkin tärkeämpää kysyä, ovatko ne hyväksyttäviä. Kun konsernilainojen kovat korot maksetaan veroilta suojaisiin satamiin, tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että yhteiskunnat, joissa liiketoimintaa pyöritetään, saavat toiminnasta merkittävästi vähemmän verotuloja. Liiketoiminnan omistajat puolestaan saavat käteensä enemmän puhdasta fyrkkaa. Sidosryhmien ristiriitaiset toiveet ja tarpeet, eikö niin?

Useimmat kriisit saavat alkunsa puhtaista vahingoista.

Laki ja järjestys tarjoavat toki kehikon, jonka puitteissa yritys voi toimia. Moraalis-eettinen tulkinta oikeasta, väärästä tai juuri meidän organisaatiollemme sopivasta tavasta toimia on kuitenkin täysin eri asia kuin rajoja asettavat pykälät.

Kriisijuurien yhdistelmät ovat kaikkein ikävimpiä. Leikitään taas esimerkein: johto tinkii turvallisuudesta, jotta säästäisi rahaa, näyttäisi hyvältä omistajien suuntaan ja saisi varmuudella hallituksen määrittämät bonuksensa. Rakennelma perustuu toiveajattelulle ja ennusteelle, joka pohjaa aiempiin kokemuksiin. Eihän tässä oikeesti voi mitään sattua – ei ole koskaan ennenkään sattunut! Ja aivan yllättäen vahinko kuitenkin sattuu. Jälki saattaa olla karmaisevaa. Moraalis-eettisesti aivan hirvittävä tilanne, mutta näitä on historiassa sattunut paljonkin. Maailman karmeimmat yrityskatastrofit noudattavat juuri tätä kaavaa.

British Petroleumin vuoden 2010 öljyvuodon syyksi on esitetty säästöjä turvallisuusjärjestelmissä ja niiden ylläpidossa. Varjojärjestelmä, jonka piti sulkea porauskaivo hätätilanteessa, ei toiminut lainkaan, kun öljynporauslautta syttyi tuleen ja upposi meren syvyyksiin. Tuloksena oli Amerikan suurin tunnettu ympäristökatastrofi, kun puolentoista kilometrin syvyyksissä lymynnyt porausputki syöksi 86 vuorokauden ajan öljyä valtamereen hirvittävää vauhtia. Varsinaiset turvajärjestelyt olivat pettäneet, ja vuotoa oli erittäin vaikea pysäyttää vippaskonstein. Hoida siinä kriisiviestintää, kun myrkkyä valuu mereen miljoonia litroja vuorokaudessa eikä ole mitään käryä, miten vuoto pysäytettäisiin.

Yleisesti ottaen maine ei ole vain ”hyvä” tai ”huono”, eikä vuosikymmenien aikana ansaittu maine vain ”katoa” jonnekin.

Edelliset olivat ääriesimerkkejä. Yleisesti ottaen maine ei ole vain ”hyvä” tai ”huono”, eikä vuosikymmenien aikana ansaittu maine vain ”katoa” jonnekin yhden ratkaisevan virheen seurauksena. Tällaiseen tekoon tarvitaan kunnollinen riski ja erittäin heikot perustukset. Näitä piileviä pommeja on kuitenkin todistetusti olemassa, ja niitä varmasti kytee edelleen jossakin. Eihän teillä ole kriittisiä asioita heikolla huomiolla?

Olemme harhojemme vankeja

Olet saattanut istua viestinnän koulutuksessa, jossa enempiä perustelematta hoetaan seuraavaa mantraa: ”Ja mainehan kantaa kriisien ylitse. Se on ikään kuin tärkeä suojakilpi.” Ja niin edelleen. Kuulostaako tutulta? Tämän mantran kuullessaan on aiheellista kysyä, että kantaako todella ja miten niin. Seuraavassa pureudumme tähän ilmiöön tarkemmin.

Miltä tuntuisi, jos kuulisit, että oikein pätevä ihminen ja suoranainen ystäväsi, jonka olet tuntenut pitkään, johon luotat täysin, jonka kanssa pyrit tietoisesti työskentelemään samoissa projekteissa ja jonka asiantuntemuksen puoleen käännyt ongelmatilanteissa, on ostanut tutkintonsa internetistä? Sitä olisi vaikea uskoa, eikö niin? Uusi tieto on ristiriidassa aiemman tiedon tai tunteen kanssa, ja tämä on epämukavaa. Tekee mieli unohtaa koko juttu.

Onneksi myöhemmin käy ilmi, että tältä pätevältä ja luotettavalta ystävältäsi löytyy tutkinto plakkarista, vaikka se ei ehkä olekaan ihan sitä, mitä on mainostettu. Netin kautta suoritettu etätutkinto yksityiseltä opinahjolta, joka ostaa webinaariluentoja Oxfordin yliopistolta, ei ole aivan sama juttu kuin varsinaisessa Oxfordin yliopistossa suoritettu tutkinto. Mutta huh huh, onneksi tästä selvittiin ilman sen suurempaa numeroa. EU:n hyväksymä virallinen tutkinto kuitenkin, ja sehän tässä on tärkeintä, eikö niin? Aikaa kuluu, ja hetken päästä kaikki on taas hyvin. Tutkintogate unohtuu työkuorman alle. Arki saa jatkua normaalisti.

Mitäpä jos kuulisit täsmälleen saman tiedon jostain aivan muusta ihmisestä? Siitä ärsyttävästä tyypistä, joka tunkee joka paikassa esiin ja syö muiden ammatillisen ilmatilan äänekkäällä jaanailullaan? Asiat eivät etene, kun yksi vain haluaa olla esillä ja pysäyttää jokaisen tilanteen esittämällä kysymyksiä, jotka jäävät aina vastauksetta. Juuri hän onkin kuulemma ostanut tutkintonsa internetistä. Tässä vaiheessa ei taida paljon auttaa, vaikka jonkun standardin täyttävä pahvi löytyisikin. Ei ainakaan, jos se ei ole juuri sieltä Oxfordista.

KUVASIN KAKSI erilaista kontekstia, joihin laskimme tismalleen saman uuden tiedonjyväsen. Näin loimme pohjan, jonka kautta voimme sielussamme tarkastella kahta eri ajatusharhaa.

Ensimmäinen näistä on kognitiivinen dissonanssi. Sanapari kuvaa ihmisen epämukavuustilaa kahden ristiriitaisen tiedon tai tunteen äärellä. Kognitiivisesta dissonanssista seuraa se, että kun omasta mielestämme tiedämme tai tunnemme jonkin asian vallan hyvin, meidän on vaikea uskoa sellaista sisältöä, joka on ristiriidassa aikaisemman käsityksemme kanssa. Tästä kaikesta tulee inhottava olo. Haluamme jättää koko asian vähälle huomiolle, kaikkein mieluiten täysin huomiotta.

Jälkimmäinen systemaattinen ajatusvirhe on nimeltään vahvistusharha. Vahvistusharhalla tarkoitetaan sitä, että olemme taipuvaisia uskomaan tietoja, jotka vahvistavat jo olemassa olevia käsityksiämme. Kulutamme ensisijaisesti omaan maailmankuvaamme sopivia faktoja, ja tätä kautta tuudittaudumme tyytyväisen tietäväiseen tunnelmaan. Uskomme siis asioita, jotka vahvistavat olemassa olevia käsityksiämme, ja jätämme huomioimatta ne tiedot, jotka ovat ristiriidassa nykyisten käsitystemme kanssa.

Vahvistusharhalla tarkoitetaan sitä, että olemme taipuvaisia uskomaan tietoja, jotka vahvistavat jo olemassa olevia käsityksiämme.

Näin se menee. Me kaikki altistumme systemaattisille ajatusharhoille ja käsittelemme erilaisia asioita täysin epätasa-arvoisesti omien tuntemustemme pohjalta. Kevyenä nyrkkisääntönä voidaan sanoa, että jos olet ihminen, ajatusharhat koskevat sinua. Mutta miten nämä mielikuvitusleikit liittyvät yritysten kriiseihin? Koska maine. Käsittelen tässä opuksessa yritysten ja organisaatioiden mainetta sidosryhmien kollektiivisena käsityksenä yrityksestä. Selkokielellä: maine voidaan kriisiajattelussa käsittää ihmisten yleisenä ja yhteisenä ennakkokäsityksenä yrityksestä. Sitä kautta edellä kuvatut sosiaalipsykologiset konseptit ovat suoraan sovellettavissa yritykseen.

Kun juuri teidän firmanne kohtaa mainekriisin, on kolme asiaa, joilla on lopputuloksen kannalta aivan erityistä merkitystä. Ensinnäkin yrityksenne perustusten fyysinen ja eettinen kunto joutuu melkoisella todennäköisyydellä kriisitilanteessa yleisön punnittavaksi.

Näitä asioita on hyvin vaikea korjailla kriisin hetkellä. Se, mitä on aiemmin tehty, on tehty. Toisekseen maineenne lähtötaso ja rakenne juuri sillä hetkellä, jona myrskyyn astutte, vaikuttavat aivan valtavasti tilanteeseenne taivaan revetessä. Kolmas asia on se, miten hoidatte itse kriisitilanteen ja siihen liittyvän viestinnän. Tämän asian jätän teidän ja kriisien sotahuoneissa marinoituneiden kollegoideni selvitettäväksi.

”Huomaamme usein, että maine kiinnostaa vasta sitten, kun on jo liian myöhäistä. Silloin on mahdotonta palata menneisyyteen mittailemaan muistojen kultaamaa, omasta mielestämme erinomaista mainetta”, kertoo Riku Ruokolahti.

Ehdotan kuitenkin lempeästi, että muistakaa harjoitella etukäteen. Jos yritys kohtaa kriisin tilanteessa, jossa sillä on loistava maine ja sen moraalis-eettiset perustukset ovat erinomaisessa kunnossa, voidaan sanoa, että lähtötilanne on mitä parhain. Kaksi kolmesta kriisiin syvyyteen vaikuttavasta seikasta on tällöin puolellasi. Mitään uutta, vakavaa ja tuottamuksellista ei todennäköisesti tule esille, kun journalistit ja viranomaiset ryhtyvät yrityksen kuntotarkastukseen. Se kuntotarkastuskin saattaa jopa jäädä pintapuoliseksi, koska sinun yrityksesi ei vain ole kriisikontekstissa kiinnostava kohde. Useimmat ihmiset eivät lähtökohtaisesti halua uskoa ikäviä asioita yrityksistä, joiden maine ei ole aiemmin kolhiintunut.

Näinkin loistava lähtötilanne voidaan kuitenkin aina mokata. Muutama huolimaton tai tyhmä lausunto väärässä paikassa ja väärällä hetkellä saattaa saada veneen keinumaan. Yrityksen edustajien omista puheista voi aina hädän hetkellä syntyä lisää syitä käsitellä yritystä. Kriisiviestinnän on onnistuttava, vaikka yritys olisi kuinka loistava tahansa.

Ajattele tilannetta, jossa yrityksellä todella on likapyykkiä eikä sen maine ennen kriisiä ole kovinkaan kummoinen. Saattaa kriisiviestijöille tulla pitkä vuosi. Pahimmillaan yrityksen nimi negatiivisessa otsikossa myy iltapäivälehdet loppuun että pölähtää, ja läppäreiden kosketuslevyistä kuluu nappi, kun klikkejä kertyy internetin uutispalstoilla. Tässä kohtaa journalistit vastaavat kansan uutisnälkään kääntäen joka ikisen kiven, joka on käännettävissä.

ONNEKSI YRITYS voi toipua vakavastakin kriisistä erittäin nopeasti. Tämä vaatii vain sitä, että edellä kuvatut ”tähtimerkit” ovat oikeassa asennossa ja että niihin myös reagoidaan oikein. Tällaista ajattelua tukevat myös finanssimarkkinoiden reaktiot. Jo vuonna 1999 Oxfordin yliopiston tutkijat Rory Knight ja Deborah Pretty selvittivät teoksessaan Reputation & Value: the case of corporate catastrophes, kuinka finanssimarkkinat reagoivat erilaisiin yrityskatastrofeihin. Mutkikkaan tutkimuksen voi pelkistää ytimekkäästi. Finanssimarkkinat arvottivat kriisit nopeasti, ja toteutuneet vahingot näkyivät yrityksen arvostuksessa. Mutta mitä tapahtui sen jälkeen? Puolet tutkituista katastrofiyrityksistä toipui pörssissä kriisiä edeltäneelle tai sitä korkeammalle arvostustasolle alle 50 vuorokaudessa kriisistä. Puolet yrityksistä taas ei tutkimuksen horisontissa näyttänyt toipuvan ollenkaan.

Miksi puolet yrityksistä toipui nopeasti ja jopa entistä korkeammalle arvostustasolle? Syntyyhän kriisissä väistämättä rahassa mitattavaa vahinkoa. Kuten todettua, lähtömaine, kriisin syyt ja johtaminen kriisitilanteessa ratkaisevat. Jos organisaatio selviää kriisistä niin hyvin kuin voi kriisistä selvitä, sekä yrityksen johdon kykyisyys että yhtiön moraalis-eettinen kunto on tullut poikkeustilanteessa tarkastettua.

En yhtään ihmettele, että finanssimarkkinat arvottavat tällaisen yhtiön kriisin jälkeen edeltävää tilaa korkeammalle. Yhtiö on terve ja hyvin johdettu, jos se selviää kriisistä, eikö niin? Mutta jos tässä testissä tulee vain välttävä arvosana, jää yritys ikuisesti kanveesiin. Optimisti voisi siis nähdä kriisin tilanteena, jossa yrityksen todellinen kunto punnitaan.

Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.

Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja