Lauri Sipponen: Hylkiöstä porukan rakastetuksi jäseneksi – miten maine käännetään nousuun
Olin mukana Lidlin toiminnassa Suomessa alusta asti, 2000-luvun kaksi ensimmäistä vuosikymmentä. Olen siis osaltani vastuullinen ja syyllinen siihen, miten Lidlin maine Suomessa on muodostunut.
Astuin helmikuussa 2010 toimitusjohtajaksi. Siihen mennessä Lidl oli avannut jo satakunta myymälää Suomessa, ja verkosto kattoi koko maan. Myymäläketju oli kuitenkin ihmisille aika vieras. Lidl tiedettiin, mutta sitä ei tunnettu. Täällä on ihan hyvät karkit, makkarat ja vihannekset, mutta kuka tämän kaupan omistaa? Ihme kauppa.
Pieni suomalaisten ryhmä kyllä hypetti Lidliä. He olivat pääosin Espanjassa tai muualla Euroopassa osan vuotta asuvia ja siellä Lidl-kauppaketjuun tutustuneita ihmisiä sekä erilaisia muuten kansainvälisesti eläviä ja maailmalta kotimaahan palanneita suomalaisia. Toisessa ääripäässä oli yhtä pieni joukko sitä mieltä, että eihän tämä mikään oikea ruokakauppa ole vaan joku ihan ihme laatikkokauppa. Suurimmalla osalla suomalaisista ei kuitenkaan ollut Lidliin mitään tunnesidettä. Kaikki tiesivät Lidlin, mutta tunteita se ei herättänyt.
Totesimme, että meidän on pakko saada jonkinlainen emotionaalinen suhde kuluttajaan. Hänen täytyy kokea jotain tunteita ajatellessaan Lidliä. Emme voi olla vieraita suomalaisille, vaan meidän pitää päästä osaksi suomalaisten elämää ja suomalaista yhteiskuntaa. Nämä olivat selkeitä, konkreettisia tavoitteita, joita asetimme. Olimme realisteja. Tajusimme, että nyt on pakko kääriä hihat ja ryhtyä tekemään jotain, jos haluamme saavuttaa nämä tavoitteet ja saada kuluttajien tunteet herätettyä. Mieluummin halusimme tietenkin herättää positiivisia tunteita, mutta negatiivinenkin tunne on parempi kuin ei tunnetta ollenkaan. On aika vaikea rakentaa liiketoimintaa, jos suuren yleisön emotionaalinen suhde yritykseen on nolla.
Ruokakauppa on tässä suhteessa vielä erityisen herkkä ala. Pohjimmiltaan kysymys on luottamuksesta, kun puhutaan tuotteista, joita panet suustasi alas ja tarjoat läheisillesi.
Työnantajamielikuvan yllättävä voima
Lähdimme vuonna 2010 hirvittävällä nöyryydellä tutkimaan mainettamme. Mittasimme ensin erilaisilla Taloustutkimuksen tutkimuksilla ja paneeleilla, miksi ihmiset käyvät meillä tai eivät käy meillä sekä millaisia vahvuuksia ja heikkouksia meillä on omien asiakkaidemme sekä kilpailijoiden asiakkaiden mielissä.
Näitä asioita aloimme työstää loppuvuonna 2010. Valikoima kehittyi, myymälöiden layoutia ja ulkonäköä kehitettiin, henkilökuntaa koulutettiin, ja otimme työn alle paljon muutakin. Lisäksi mainontaamme tuli mukaan huumori. Lopulta monen asian summana homma lähti toimimaan ja kauppa käymään. Huomasimme kuitenkin, että maineemme ei ollut samalla tasolla myynnin kanssa. Saimme aina kunnolla turpaamme, jos toiminnassamme oli pieninkin särö. Tässä tulemme yhteen suosikkitermiini iskunkestävyys, jonka vahvistamisesta opimme myöhemmin luottamusta ja mainetta tutkiessamme paljon.
Kun puhutaan inhimillisestä toiminnasta, virheitä sattuu aina. Joku voi liukastua liikkeen lattialla, pakkaus voi vuotaa tai tuote ei maistu asiakkaalle. Kun maine on hyvällä tasolla, sidosryhmätuki tuo iskunkestävyyttä eivätkä nämä kolaukset jätä maineeseen pysyvää lommoa.
Vuonna 2013 aloimme tutkia Lidlin mainetta T-Median Luottamus&Maine-mallilla. Halusimme selvittää, mikä esti kuluttajien tunnesiteen syntymisen. Kun syitä löytyi, aloimme tajuta kausaliteetteja ja ymmärtää, mitä maineen takana on. Ne olivat silmiä avaavia juttuja. Pääsimme työstämään asiakassuhdettamme tasapainoisemmin, kun ymmärsimme, mitä kaikkea maine ja asiakkaan luottamus meitä kohtaan pitävät sisällään. Se vaati raakaa työtä. Siihen kuului niin valikoiman kehitystä, myymälätoimintojen muokkaamista kuin kaiken sidosryhmäviestinnän totaalista muuttamistakin.
Tutkimme maineen eri ulottuvuuksia ja opimme, että elintarvikeliikkeen maine ei rakennu pelkästä kaupankäyntikokemuksesta. Huomasimme, että meidän täytyy vahvistaa mainettamme entistä laaja-alaisemmin kansalaisten silmissä. Myöhemmin mukaan tulivat myös muut sidosryhmät. Ymmärsimme, että vaikka kuluttaja tykkäisi, virkamies tai poliitikko saattaa työnsä puolesta ajatella asioista eri tavalla, ja nämä sidosryhmät ovat keskenään erilaisia. Mainetta kaikissa tärkeissä sidosryhmissä on siis seurattava.
Meillä oli ollut alusta asti hyvät tuotteet ja palvelut, joihin ihmiset kyllä luottivat ja uskoivat. Meidät arvioitiin dynaamisimmaksi ja moderneimmaksi kauppaliikkeeksi, ja siinä olimme kilpailijoitamme aidosti edellä. Ajattelimme, että tämä ratsu on hyvä, tällä mennään. Se ei kuitenkaan riittänyt.
Tulimme hyvin pian korrelaatioihin. Opimme, että työnantajamielikuva vaikuttaa valtavasti siihen, millainen kuva kuluttaja-asiakkailla on yrityksestä. Meillä johtoryhmässä oli kyllä aavistus tämän maineen ulottuvuuden merkityksestä. Kukaan meistä ei kuitenkaan ollut tajunnut, kuinka iso vaikutus sillä on kokonaismaineeseen ja kuinka se korreloi sidosryhmätukeen sekä asiakas- että esimerkiksi virkamiespuolella.
Hieman kärjistäen voi kysyä, kumman kanssa viranomainen tykkää asioida ja kummalle hän mieluummin antaa liiketontin: hyvämaineiselle työnantajalle vai huonomaineiselle työnantajalle. Sama pätee myös kuluttajiin. Ihan hyvät hinnat, mutta maine työnantajana on kehno, joten käynpä jossain muualla.
Kun aloimme mitata mainettamme ja tehdä systemaattisesti töitä sen eteen, kovin nousu oli juuri työnantajamielikuvassa. Sen eteen teimmekin paljon erilaisia asioita. Ei nousu tietenkään heti lähtenyt käyntiin, vaan työnantajamielikuva junnasi mittauksissa muutaman tovin paikallaan. Ne olivat henkilöstöjohtajalle tuskaisia hetkiä. Koko ajan tehtiin kaksin käsin hienoa duunia. Henkilöstötyytyväisyys ja työn laatu olivat säännöllisissä mittauksissa hyvällä tasolla, mutta silti tuntui kuin olisi hakannut päätä betoniseinään.
Kyseessä oli tavallaan kognitiivisen dissonanssin ja vahvistusharhan risteämäkohta. Kun ihminen on saanut päähänsä ajatuksen, että tämä on huono, se ajatus pysyy siellä tiukasti, vaikka yhä useammalta suunnalta tulisi viestiä, että tämä onkin hyvä. Hyvää viestiä pitää tulla tarpeeksi paljon, ennen kuin mielipide lopulta kääntyy. Niin se kääntyi Lidlinkin kohdalla. Kaikki hyvä duuni ja hirveä painaminen kannatti.
Tutustu Luottamus&Maine-malliin
Kulttuurit törmäsivät ja kravatit lensivät nurkkaan
Muutos työnantajamielikuvassamme oli uskoa vahvistava kokemus. Opimme, että asioita pitää ajatella moniulotteisesti ja että tekemisistään täytyy myös kertoa avoimesti. Vaikka työntekijät tietäisivät, että Lidl on hyvä työnantaja, muut sidosryhmät eivät sitä välttämättä tiedä. Suomen Lidlissä tehtiin 2010 täyskäännös kommunikatiivisuudessa. Lidl on saksalainen perheyritys. Ja Saksassa perheyritykset – ja monet muutkin suuret yhtiöt – haluavat pitää omistajansa ja johtonsa piilossa. Tämä piilottelu on historiallista perua; viimeistään Baader–Meinhof-ryhmän iskujen aikaan perheomistajat vetäytyivät maan alle. Mitä tuntemattomampi olet, sitä turvallisempaa on elämäsi Saksassa.
Tämä on johtanut siihen, että Saksassa firmat eivät muutenkaan juuri puhu eivätkä pukahda julkisesti. Jos omistajat eivät puhu, ei puhu palkkajohtokaan. Saksalaisille tämä on ok. He ajattelevat, että se riittää, että yritys maksa veronsa maahan ja tarjoaa työpaikkoja paikkakunnalla. Tämä on pitkään riittänyt hyvän maineen perustaksi Saksassa. Kulttuurit törmäävät kun tällainen firma lähtee kansainvälistymään ja tulee Suomeen. Maahan, jossa kasvollisuus ja läpinäkyvyys ovat perheyritysten keskeisiä arvoja. Suomessa halutaan kertoa ylpeästi, kuinka monta sukupolvea meidän perhe on jo ollut puikoissa.
Lidlin ensimmäinen vuosikymmen Suomessa mentiin saksalaisten vaikenemisen säännöillä. Me olemme perheyhtiö, eikä meidän tarvitse kertoa mitään. Tuotteet puhukoot puolestaan. Työllistäminen ja isot investoinnit suomalaiseen yhteiskuntaan puhukoot puolestaan. Kuluttaja tekee valinnan tuotteiden ja palveluiden perusteella. Ei johdon sitä varten tarvitse olla esillä.
Mutta kun Suomessa tarvitsee. Suomessa halutaan tietää ja nähdä kasvot. Suomalainen tahtoo jonkun ihmisen vahvistamaan suullisesti ja omilla kasvoillaan, että verot maksetaan tänne, henkilökuntaa kohdellaan hyvin ja toiminnan ja tuotteiden laatu sekä toiminnan vastuullisuus kestävät tarkastelun. Ei riitä, että ne tiedot ovat kaivettavissa esiin verottajan mapeista ja erilaisista tuote-etiketeistä.
2010-luvulle tultaessa lähdimme muuttamaan asioita suuntaan, joka toimii nimenomaan Suomessa. Aloimme ottaa vapauksia, jotka tukivat suurta tavoitettamme: myydä enemmän, saada lisää viikoittaisia asiakkaita ja pitää hyvät työntekijät talossa. Myös vanhojen asiakkaiden keskiostoksen piti nousta.
Suomessa ei ole nälänhätää, eikä meillä ollut yhtä ylivertaista tuotetta, jota kellään muulla ei olisi ollut. Näin ollen asiakasmäärien kasvu oli otettava kilpailijoilta. Kilpailijamme olivat vanhoja, vakiintuneita kotimaisia toimijoita: osuuskunta-aatetta edustava S-ketju ja pörssiyhtiö Kesko, jonka kaupat ovat paikallisilla yrittäjillä. Molempiin toimijoihin suomalaisilla on hyvin voimakas, suorastaan emotionaalinen, tunneside. Oli todella selvää, että mekin tarvitsemme emootiota peliin. Meidän on pakko tuoda firman kasvot esille, ja niiden kasvojen on oltava inhimilliset ja helposti lähestyttävät.
Tässä tultiin hauskoihin pieniin yksityiskohtiin. Ensin keski- ja ylimmältä johdolta lähtivät solmiot, sitten puvut. Ylin johto oli jatkuvasti liikkeellä myymälöissä, mutta eihän sellainen ihminen ole suomalaiselle helposti lähestyttävä, joka näyttää koko ajan siltä kuin olisi tulossa hautajaisista. Farkkuihin ja pikkutakkiin pukeutunutta ihmistä on heti helpompi lähestyä.
Nämä olivat aika pragmaattisia juttuja, jotka tukivat kokonaismuutosta. Niistä rohkaistuttiin kansainvälisestikin niin, että jossain vaiheessa koko konserniin tuli ohjeistus, että kravattia ei ole suotavaa käyttää ja teitittelyä tulee välttää. Uskallan väittää, että me pohjoismaalaiset olimme tässä esimerkkinä ja että meille oltiin jopa vähän kateellisia siitä, kuinka epähierarkista, nopeaa ja tehokasta kommunikaatio meillä johdon, eri työntekijäryhmien, luottamusmiesten ja kaikkien ulkoistenkin sidosryhmien välillä on.
Suomessa oleellista on myös se, että pelkät ohjekirjat eivät riitä. Pitää tietää, miksi. Kyllä suomalaisen saa tappelemaan vaikka tussari kädessä kymmentä vihollista vastaan, jos vain kertoo, miksi. Kun kommunikaatiota muutettiin motivoivaan suuntaan, henkilökuntamme oivalsi asioita ja alkoi innostua. Muutos oli näkyvä. Myös ulospäin.
Olen itse motivaatiojohtaja. Johtamisfilosofiani on, että ihmisiä motivoidaan antamalla inhimillisiä syötteitä, jotka toinen voi napata. Ihminen itse muodostaa omassa päässään motivoivat kausaliteetit tekemiseensä. Ei auktoriteettiaan menetä olemalla inhimillinen.
Inhimillisen motivoivan johtamisen lisäksi panostimme asiakasrajapintatyöskentelyyn, markkinointiin ja mainontaan. Siitä liikevaihto lähti kasvuun ja viivan alle rupesi jäämään rahaa. Eikä tällainen onnistuminen jää konsernin johtotasollakaan huomaamatta. Kansainvälinen johto totesi siinä vaiheessa hiljaa, että eivät nuo Suomen tytöt ja pojat voi olla ihan väärässä. Meidän annettiin jatkaa, ja hyvä alkoi levitä myös kansainvälisesti.
Tärkeä sidosryhmä: oma henkilökunta
Kulttuuria voi joskus olla vaikea muuttaa, kun kaikki tietävät ja jopa konkreettisesti näkevät, että muutoksessa on aina riskinsä. Entä jos teemmekin vääriä asioita ja muutumme väärään suuntaan? Entä jos emoyhtiö ei hyväksy muutoksia? Tässä tullaan johdon rooliin. Kävin johtoryhmässä selkeästi läpi, että jos huonosti käy niin toimitusjohtaja suojaa. Se on toimitusjohtaja, joka lähtee, jos muutos ei mene hyvin ja syntyy epäluottamusta eli luottamus ja maine eivät kestä. Pidin huolta, että kollegani tiesivät tämän ja uskalsivat luottaa minuun ja toinen toisiinsa. Tämä luottamus lisäsi jokaisen omaa rohkeutta ja oma-aloitteisuutta päätöksenteossa. Itse hain tietysti parhaani mukaan tukea tälle roolilleni hyvällä kommunikaatiolla emoyhtiön kanssa. Aina tämä kansainvälinen ”korporaatioshitti” ei ole helppoa, saati kivaa. Jokaisessa työssä on kuitenkin ristinsä kannettavana. Ei kun tulta päin!
En koskaan edes osannut ajatella, ettei muutosta voisi lähteä tekemään. Eikä kukaan ruikuttanutkaan, että onko pakko, eikö me voitaisi vain tehdä niin kuin aina ennenkin. Kaikki varmasti ymmärsivät, että perusbisnes oli kunnossa ja myymäläverkosto terve, eikä yrityksellä ollut arvotonta omaisuutta, joka olisi ollut johdon painajainen.
Perusta oli todella vahvassa kunnossa. Emoyhtiömme oli vakavarainen, pitkäjänteinen perheyritys. Olin itse ollut alusta lähtien mukana ja nähnyt, ettei koneessa ole mitään häikkää eikä kaapeissa luurankoja. Ei tarvinnut pelätä, että sieltä kaatuu jotain rojua päälle. Tiesin myös, että tässä maayhtiössä kaikki liiketoiminnan ja talouden perusasiat on tehty oikein ja että edeltäjäni oli taitava työssään. Menestyksen edellytykset olivat siis kasassa. Nyt piti vain löytää ne keinot, joilla homma saadaan seuraavalle tasolle. Aika nopeasti kaikki talossa ymmärsivät
tämän viestini.
Kun valtikka vuoden 2010 alussa siirtyi minulle, aloin heti miettiä, mitä pitää tehdä. Huomasin, että meillä on hirveän vähän tutkittua tietoa. Vaikka en tiedemies tai datamaanikko olekaan, halusin kyllä tietää faktat siitä, missä ollaan. Ennusteen pitää perustua johonkin, kun tehdään investointeja ja muita päätöksiä. Eikä tarvitse lähteä ihan sokeana kilpailijoiden perässä juoksemaan, kun on faktaa olemassa.
Vaikka olimme aluksi datan käytössä pikkuisen kokemattomia, aloimme kyllä saada sieltä vahvistuksia päätöksillemme. Jotainhan on tehtävä, jos tuo mittari on punaisella – ollut jo kaksi vuotta – ja noin paljon alempana kuin kilpailijoilla. Siinä ei auta selitellä peilikuvalleen, että ”me ollaan hyviä, mutta porukka ei vain tajua”. Minäkin sain usein todeta, että sillä ei aina ole väliä, miten asiat ovat, vaan sillä, miltä asiat näyttävät toisen osapuolen kannalta. Tämän tosiasian kanssa kipuilimme kyllä itse kukin.
Vuonna 2012 lanseerasimme asiakaskokemusprojektin työnimellä Ilo palvella! Nimi oli alun perin tarkoitettu sisäiseen käyttöön, mutta se valui asiakaspuolelle ja siitä tuli tavallaan asiakaslupauksemme. Tämä ajatus vahvistui koko sidosryhmäajatteluumme, kun T-Media tuli mukaan mainetyöhömme.
Ilo palvella! -ajatus lähtee siitä, että jos minä esimiehenä ja me kaikki kollegoina emme palvele toinen toisiamme, ei kollega vieressä innostu mistään. Jos me pääkonttorissa emme onnistu palvelemaan toisiamme ja jos käymme jakelukeskuksissa vain komentelemassa, miten kuvittelemme, että siellä työskentelevät ihmiset innostuvat palvelemaan toinen toisiaan ja myymälöiden kollegoja? Tai jos me emme palvele kunnolla myymälää, miten myymälän henkilökunta kiinnostuisi asiakkaiden palvelemisesta? Jos kaavavirkamies ei tunne luottamusta liikepaikkapäällikköämme kohtaan ja koe asiointia tämän edustaman yrityksen kanssa mielekkääksi, ei uutta liikepaikkaa synny.
Itselleni tämä kausaliteettiketju oli itsestäänselvä. Toki tämä pomon ajattelu vaati hieman avaamista johtoryhmässä ja laajemminkin organisaatiossa. Kollegat kuitenkin ostivat ajatukseni pian. Lähdimme siitä, että me palvelemme keskenämme toisiamme ja pääsemme siitä kohti asiakasta ja muita ulkoisia sidosryhmiä.
Ilo palvella! -ajatus koski meillä kaikenlaista tekemistä, ja viime kädessä se heijastuu aina maksavaan asiakkaaseen. Tämä ei hoidu koulutuksella, jossa opetetaan hymyilemään asiakkaan ojentaessa maksukortin. Tässä ei kaivata hymyilykoulutusta vaan toimintakulttuurikoulutusta. Hyvä palvelukokemus ja asiointikokemus tulevat luontaisesti kokonaisuudesta. Siitä, miten ihmiset juttelevat toisilleen, miten ihmiset elävät keskenään. Se ei lisää luottamusta kauppaa kohtaan, jos tuotetta valikoidessasi kuulet, miten työntekijät haukkuvat hyllyn takana toisiaan ja pomoaan. Työntekijän suoritusta ei paranneta sillä, että häneen ei luoteta, eikä sekään paranna suoritusta, että ihminen ei viihdy kollegoidensa parissa.
Konkretisoimme Ilo palvella! -ajattelun esimiesten ja ulkopuolisten fasilitaattorien avulla. Meillä oli muun muassa Ilo palvella! -pelejä, jotka veimme eri toimipaikkoihin, logistiikan toimipisteisiin ja myymälöihin. Tämä kaikki vakuutti ihmiset siitä, että olemme tosissamme. Tämä ei ole vitsi tai vuoden slogan, joka vaihdetaan ensi vuonna uuteen.
Se oli pirun hyvä juttu. Näin asia nivoutui osaksi kokonaisuutta, johon koko henkilökunta sitoutui. On hyvä muistaa, että oma henkilökunta on erittäin tärkeä sidosryhmä. Maineen ja luottamuksen luomisessa se tärkein sidosryhmä.
Mainetta ei voi johtaa, jos siitä ei puhu
T-Median Luottamus&Maine-mallin avulla vahvistui käsityksemme siitä, että maine on monitahoinen kokonaisuus. Nyt Lidl alkaa olla mainemallin kaikissa eri ulottuvuuksissa vakaalla pohjalla ja hyvissä tuloksissa. Maineen mittarit ovat tärkeitä, mutta yhtä tärkeää on se, miten niitä käytetään johtamisen työkaluina. Lidlissä ne ovat olleet mukana jokaisen vuoden suunnittelussa ja toteutumisen seurannassa.
Halusimme, että kaikki meillä ymmärtävät mittareiden merkityksen ja tietävät, missä ollaan menossa. Näytimme tulokset myymäläpäälliköille ja kaikille muille esimiehille, jotka veivät sitten omissa tiimipalavereissaan eteenpäin tietoa siitä, miten maineemme on kehittynyt. Ei näissä tiedoissa ole mitään sellaista, mikä pitäisi työntekijöiltä salata. Mainetta on mahdotonta johtaa, jos siitä ei puhu.
Olemme avanneet mainetyön tekoja ja toimenpiteitä pitkin matkaa ja kertoneet, miksi tätä työtä tehdään ja mihin tunnuslukuihin tämä liittyy. Olemme näyttäneet eri asiayhteyksissä tunnuslukuja ja korrelaatioita. Mitä siitä seuraa, jos asiakkaat ajattelevat näin tai joku muu sidosryhmä ajattelee noin. Mitä siitä seuraa, kun mainemittauksen tulokset paranevat.
Oleellista on, että ihmiset ymmärtävät, että tämä on meidän jokaisen juttu, ei yksin johdon juttu tai myymälän asiakaspalvelijan juttu. Tämä ei ole mikään irrallinen elementti tai pelkkä sulka johdon hattuun. Jos onnistumme tässä, onnistumme yhdessä ja saavutamme lisää asiakkaita ja markkinaosuuksia.
Asiat eivät muutu, jos niitä ei lähde muuttamaan, eivätkä ne muutu käskyttämällä. Jos mainetyössä – tai missä tahansa työssä – halutaan saada pitkäjänteisesti hyvälaatuinen lopputulos, taustalla on aina motivaatio ja motivaation taustalla ymmärrys. Ja se ymmärrys on oltava kaikilla.
Kun minä toimitusjohtajana käyn jossain myymälässä juttelemassa henkilökunnan kanssa, minun viestini on oltava yhdenpitävä sen kanssa, mitä he ovat kuulleet omalta lähiesimieheltään. Ei voi mennä niin, että vain minä toimitusjohtajana tiedän tämän ja vain minun jumalallinen tietämykseni riittää johtamaan tätä mainetta.
Viestintä ja vastuullisuus ovat välttämättömiä
Väitän, että Lidlin onnistumisen salaisuus on se, että me onnistuimme saamaan koko esimiesketjun ja henkilökunnan mukaan tähän juttuun. Siihen liittyivät Ilo palvella! -lupaus ja konkreettiset jutut, joihin otettiin ihmiset mukaan. Saimme porukan ihan yksinkertaisilla, konkreettisilla asioilla ymmärtämään, mistä on kysymys. Puhuimme yhteistä kieltä. Onnistuminen saadaan helposti näyttämään toimitusjohtajashow’lta, vaikka sitä se ei todellakaan ollut.
Minun oli tehtävä oma osuuteni, mutta kyseessä oli valtavan iso ponnistus, jossa jokainen hoiti omaa tonttiaan. Vahva lopputulos ja liiketoiminnan iso kehitys olisivat jääneet strategiapöydille, jos taloon olisi jäänyt myymäläpäälliköitä tai muita avainhenkilöitä, jotka eivät olisi ymmärtäneet luottamuksen ja maineen vahvistamisen tärkeyttä. Jokainen vahvisti niitä työpäiviensä aikana omien sidosryhmiensä keskuudessa.
Esimerkkinä vastuullisuus. Lidlissä on vuosikymmeniä tehty todella paljon työtä ekologisuuden ja vastuullisuuden osa-alueella. Olemme varmasti Suomen ensimmäinen kauppaketju, joka otti käyttöön lämmön talteenoton ja joka vaihtoi kaikki valaisimet LED-teknologiaan. Meillä on energiapiheimmät mahdolliset jäähdytysjärjestelmät.
Logistiikkamme on yksi maailman tehokkaimmista. Pakkausmateriaalien käsittelymme ja kierrätyksemme on ollut suljettu kehä jo vuosia ennen muita toimijoita. Osallistumme monessa kohtaa maailman pelastamiseen samalla kun pienennämme kustannuksia – mutta miksi emme kerro siitä? Lisätäänpä sekin tänne viesteihimme.
Sitä ei voi liikaa korostaa, että viestintä ei saa olla viherpesua, vaan sen pitää perustua oikeisiin asioihin.
Vastuullisuudessa ei voi bluffata eikä fuskata; siitä jää kyllä kiinni. Mutta jos haluat nykypäivänä hoitaa asiasi hyvin ja menestyä pitkäjänteisesti, joudut automaattisesti miettimään vastuullisuusasioita. Vastuullisuus on pitkänteisyyttä ja pitkäjänteisyys on vastuullista.
Ihmiseltä ihmiselle
Jäin itse pois Lidliltä 20 vuoden jälkeen vuosikymmenen vaihtuessa 2020-luvulle. 2000-luvun ensimmäinen vuosikymmen oli Lidlille Suomessa rakentamisen aikaa, 2010-luku kehittämisen aikaa. Uudella vuosikymmenellä on uudet haasteet. Totesin, että minun on nyt aika siirtää kokemukseni Lidlissä eteenpäin seuraaville tekijöille ja jatkaa itse oppimaan jotain uutta.
Kun tulin toimitusjohtajaksi, Lidl oli vähän tarkkisoppilaan maineessa, ja se näkyi ensimmäisessä mainemittauksessamme 2013. Koko toimiala on sen jälkeen muuttunut. Lidl on varmasti kirittänyt kilpailijoita – niin kuin kilpailijatkin ovat kirittäneet Lidliä. Tällä hetkellä meillä on Suomessa päivittäistavarakaupan alalla kolme isoa toimijaa, jotka pyrkivät erottumaan omilla vahvuuksillaan. Lidl onnistui kärjistetysti sanoen kasvamaan hylkiöstä hyväksytyksi ja ehkä jopa rakastetuksi toimijaksi päivittäistavarakaupan markkinalla.
Mitä itse opin tästä? Ensinnäkin sen, että asiaansa on uskottava ja sen eteen on tehtävä töitä intensiivisesti. Minä uskoin Lidlin mainetyöhön ja pääsin onneksi tekemään toimenpiteitä taitavien kollegojen kanssa. Me kaikki onnistuimme yhdessä.
Muutoksen tekemiseen tarvitaan näkemystä, riskinottokykyä ja sinnikkyyttä. Sinun on pakko panna itsesi peliin ja olla valmis selittämään asiat selkeästi motivoidaksesi muita. Sinun on uskottava asiaasi, jotta onnistut motivoimaan asiakkaita käymään liikkeessäsi. Jos et saa asiakasta uskomaan, että olet mukava ja taitava asiakaspalvelija, että tuotteesi on kunnossa ja että liikkeessäsi kannattaa käydä, ei kassakoneesta ole sinulle paljon iloa.
Lidlissä Ilo palvella! -filosofia siirtyi aina ihmiseltä ihmiselle ja eteni ihmisen oman innostuksen kautta. Toimintatapaa ei sysätty kenenkään syliin. Kun mietimme, miten puhumme kollegoille ja miten keskenämme käyttäydymme, se siirtyy väistämättä eteenpäin asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin. Kauppiaalta asiakkaalle. Ihmiseltä ihmiselle. Minulle kaupankäynti on ihmisten välistä toimintaa. Jopa digitaalisissa kanavissa. Taustalla on aina ihmisiä.
Maine on ihmisten välistä kemiaa. Ihan kuten rakkaus, se voimista suurin, on ihmisten välistä kemiaa. Rakkauteen ja maineeseen kannattaa panostaa.
Kuvitus: Harri Haarala
Lauri Sipponen teki 20 vuoden uran Lidlin johtotehtävissä, viimeiset 10 vuotta toimitusjohtajana. Lidl aloitti Suomessa syksyllä 2002, ja monien vaiheiden jälkeen se nousi vuonna 2019 Suomen maineikkaimmaksi vähittäiskaupaksi. Tällä hetkellä Lauri vaikuttaa useiden yhtiöiden hallituksissa. Katso Laurin haastattelu alta.
Lauri on ollut mukana kirjoittamassa käsikirjaa yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu Hylkiöstä porukan rakastetuksi jäseneksi – miten maine käännetään nousuun löytyy käsikirjan kolmannesta osiosta: Johtajien käytännön kokemuksia.
