Riku Ruokolahti: Tiedolla johtamisen prosessi

”Tämän päivän suunnitelmat ovat huomisen todellisuus.”

Ensin sitä oppii tietämään, mitä ei tiedä

Olemme edelleen Jätti Yhtiö Oyj:ssä, ja olet edelleen puikoissa. Eilinen oli ajatuksia herättävä päivä: pääsitte johtoryhmän kanssa yhteisymmärrykseen yhtiön maineesta, sen merkityksestä ja täsmällisistä vaikuttavuuksista. Vaikuttavuusanalyysin jälkeen jäi sellainen olo, että oltiin kerrankin kaikki samassa tilassa – samalla sivulla.

Mutta moni asia jäi askarruttamaan. Käsittelimme vain suurta yleisöä, sen merkitystä ja vaikuttavuusanalyysejä. Entä muut sidosryhmät? Asiakastyytyväisyys näyttäisi olevan ihan hyvällä tasolla, joten prosessit lienevät asiakaspalvelun ja tuotteiden osalta kunnossa. Mutta mitähän ne asiakkaat oikeasti ajattelevat meistä ja meidän tekemisistämme? Miten palveluprosessin ulkopuoliset asiat vaikuttavat meihin?

Meillä on hartaasti rakennettu vaikuttajaverkosto ja hyvät henkilösuhteet poliittisiin vaikuttajiin sekä virkamiehiin. Pätevät ihmiset tuntevat oikeat ihmiset ja pystyvät tuomaan ajatuksemme esiin oikeissa paikoissa. Mutta mitähän vaikuttajat ajattelevat meidän lobbareittemme työnantajasta – eli meistä, Jätti Yhtiö Oyj:stä? Entä miten se vaikuttaa meidän vaikuttajatyömme onnistumisen edellytyksiin?

Kuvio median kanssa on vähän samankaltainen. Hommaa on rakennettu henkilösuhteiden varaan, ja mittaamme jo mediaviestinnän tehokkuutta. Meillä on käsitys siitä, mitä toimittajat Jätti Yhtiöstämme ajattelevat, mutta se ei pohjaudu maineen vaikutukset paljastavaan data-analyysiin. Palvelemme mediaa tutkitusti tehokkaasti, mutta firmamme maineen rakenne ja varsinkaan sen vaikutus eivät ole tiedossa. Onko toimittajien keskuudessa joku mielikuva, joka vaikuttaa heidän tulkintoihinsa negatiivisesti?

Työskentely sijoittajien kanssa on tässä suhteessa jännässä tilanteessa. Keskitymme tietysti taloudellisen informaation tuottamiseen ja jakeluun sekä henkilösuhteiden luomiseen institutionaalisten sijoittajien ja meihin erikoistuneiden analyytikkojen keskuudessa. Tähän olet itse panemassa paukkuja ihan tosissaan. Talousjohtaja tiimeineen on järjestänyt hurjan tapaamiskiertueen ympäri Telluksen. Uutena toimitusjohtajana sinun pitäisi vakuuttaa markkinat yhtiön uudesta suunnasta ja markkinoida Jätti Yhtiö Oyj:tä sijoituskohteena. Strategia on tietysti puheen keskiössä, mutta eikös olekin niin, että yrityksen sidosryhmien myötävaikutus määrittää strategiamme onnistumisen – ja myötävaikutusta määrittävä tekijä on se meidän maineemme.

Pitäisikö onnistumisen edellytyksistä puhua tässä kontekstissa? Ja onko sijoittajayhteisöllä itsellään jokin valmis konsensus siitä, minkälainen meidän firmamme on? Ehkäpä he peilaavat strategiamme onnistumisen edellytyksiä omiin käsityksiinsä meistä, ja näin maine päätyy myös lyhyellä tähtäimellä meidän osakekurssiimme. Tälle pitäisi varmaan tehdä jotain ja hemmetin nopeasti.

Entäpä me itse? Henkilöstö on tyytyväinen työhönsä, palkkaansa ja lähiesimiehiinsä, mutta mitähän porukka todellisuudessa ajattelee meidän firmastamme ja sen tekemisistä? Jos mittaisimme yrityksen maineen omiemme keskuudessa, emmekö silloin saisi jonkinlaisen totuuden? Näkemykset niiltä ihmisiltä, joilla on eniten käytännön kokemuksia meistä. Ajatteleeko oma porukkamme meidän käyttäytyvän liiketoiminnassa eettisesti? Näkevätkö työntekijät yhtiön toimivan avoimesti tai olevan hyvin johdettu? Et tiedä, haluatko edes tietää tätä, mutta pakko kai se on. Ei kai tässä voi laput silmilläkään kaahata.

Nyt tuli vähän prässätty olo. Maineessa tuntuu olevan hurjan paljon miettimistä, mutta kun sen merkityksen ymmärtää, asiasta olisi pakko saada jotenkin kiinni. Päätät pyytää apua, ja kysyt ulkopuoliselta asiantuntijalta, mitä Jätti Yhtiö Oyj:n kannattaisi nyt tehdä. Miten tämä asia viedään mietteliäästä mielentilasta johdettavaan muotoon? Projektit eivät luo kulttuuria, mutta prosessit luovat!

On totta, että organisaation maineessa ja sen täsmällisissä vaikutuksissa on hurjasti ymmärtämistä. Onhan kyseessä se jälki, jonka olette sidosryhmäympäristöönne tekemisillänne jättäneet, ja koko ajan jatkatte sen jättämistä.

Mutta jostain pitää aloittaa, ja nythän on jo aloitettu. Jätti Yhtiö Oyj:llä on mitattu ja analysoitu tilannekuva maineestaan ja sen vaikuttavuudesta suuren yleisön keskuudessa. On totta, että kyseinen sidosryhmä on sinänsä välillinen BtoB-firmana toimivalle Jätti Yhtiö Oyj:lle, mutta se on kuitenkin se ”aine” ja sosiaalinen järjestelmä, jossa kaikki Jätti Yhtiön suorat sidosryhmät toimivat. (Lue tämän kirjan luku Yrityksen asemointi suhteessa sidosryhmiin.) Kokonaisuuden kannalta on helpointa aloittaa juuri suuresta yleisöstä, ja juuri suuresta yleisöstä saa parhaan ja vertailukelpoisen yleiskuvan Jätti Yhtiö Oyj:n tilanteesta.

Mainetta suuren yleisön keskuudessa käsiteltiin johtoryhmässä monipuolisesti ja huolella. Maineen rakenne- ja vaikuttavuusanalyysi tarjosi jo selkeitä syötteitä yrityksen johtamiseen. Kävi ilmi, että Jätti Yhtiön ulkoisella työnantajakuvalla on suuren yleisön keskuudessa erikoisen väkevä vaikutus yrityksen kokonaismaineeseen ja sidosryhmätukeen – kovempi kuin millään muulla osatekijällä. Tästä seurasi todella jännittävä keskustelu yhtiön arkitodellisuuden ja työnantajakuvan välisistä kuiluista.

Löydöksen ja keskustelun yhdistävä johtopäätös oli, että tästä ei pelkällä ulkoisella viestinnällä selvitä, vaan meidän pitää oikeasti tehdä myös operatiivisia muutoksia ja panostuksia henkilöstöjohtamisen puolella. Sen lisäksi alamme viestiä Jätti Yhtiön roolista yhteiskunnassa työnantajakuvaviestinnän keinoin.

Edellisen lisäksi aloitimme prosessin, jonka päämääränä on kohentaa käsitystä vuorovaikutusulottuvuudestamme.

Kustannuskilpailukykyyn tähtäävät palveluiden automaatioprosessit ovat tehneet hienosta yrityksestämme yhtä lämpimän vuorovaikuttajan kuin puhelinvastaaja. Tästä olikin jo vihiä asiakastyytyväisyysmittauksissa, mutta näköjään se näkyy suuren yleisön keskuudessakin kahdella tavalla. Käsityksen taso on kovin alhainen, ja toisaalta käsityksen vaikutukselle saatiin selkeää näyttöä vaikuttavuusanalyysistä. Tässähän ollaan jo hyvässä vauhdissa: mittaa, analysoi, vaikuta!

Tässä kerrattiin vielä suuren yleisön antia, mutta mitä seuraavaksi? Äkkiä, äkkiä! Todellisuudessa yhden keskeisen sidosryhmän mittaaminen ja vaikuttavuuksien ymmärtäminen vie etenkin alkuvaiheessa merkittävästi johtoryhmän ajatuskaistaa, eikä yhteistä aikaa ja kapasiteettia ole määräänsä enempää. Eikä maine koskaan ole yrityksen ainoa johdettava asia. Jätti Yhtiö pääsi tässä tuumasta toimeen poikkeuksellisen nopeasti. Tosielämässä asiat saattavat pyöriä pöydällä ja eri työryhmissä pitkäänkin, ennen kuin päätöksiä ja resursointeja syntyy.

Olemmekin huomanneet parhaaksi käytännöksi palastella asioita ja palata niiden pariin säännöllisesti. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että useinkaan ei ole tarkoituksenmukaista tai järkevää mitata ja analysoida kaikkia sidosryhmiä samanaikaisesti. Organisaatioilla ei yksinkertaisesti ole kapasiteettia tarttua kaikkiin asioihin yhtä aikaa.

Kuva: Jätti Yhtiö Oyj:n maineen mittausfrekvenssi eri sidosryhmissä.

Kun tehdään valtava määrä mittauksia ja analytiikkaa yhtenä massiivisena hankkeena, maineasioita käsitellään kerralla aivan valtavasti, ja sitten niihin ei palata taas pitkiin aikoihin. Käy niin, että tulee kerralla sellainen määrä asiaa, dataa ja päätösaihioita, että sitä ei pysty nielaisemaan millään. Tästä syystä olemme huomanneet, että monesti on järkevää olla hätäilemättä. Parempi tulos syntyy, kun kiinnittää huomion prosessiin, ei projektiin. Tuottaa tietoa säännöllisesti sellaista tahtia, että sitä pystytään ilolla käsittelemään ja kokonaiskuva täydentyy jatkuvasti. Jätti Yhtiön kannalta tällainen järjestely voisi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että sovelletaan mainemallia yhteen keskeiseen sidosryhmään kvartaalissa.

Palataanpa tässä yhteydessä tämän luvun ensimmäisten kappaleiden pohdintoihin. Yllä esitetyllä tavalla toimien saisitte kysymyksiinne syvälliset vastaukset yhden vuoden aikana. Se kuulostaa kärsimättömän mielessä pitkältä ajalta, mutta onko todellisuudessa olemassa oikotietä onneen? Asioiden haltuun ottamiseen menee aina aikansa, ja teillä on muutenkin aika paljon meneillään juuri nyt, ja varmasti myös huomenna.

Istutte kerran kvartaalissa hetkiseksi alas maineanalytiikan äärelle ja käsittelette yhden sidosryhmän edellisten tietojen valossa. Tilannekuvanne täydentyy ja suunnitelmanne saavat uusia nyansseja. Kokemus tekemisistänne ja niiden vaikutuksista alkaa karttua.

Reilu vuosi on vierähtänyt. Ydinporukkanne tuntee nyt Jätti Yhtiö Oyj:n maineen ja sen vaikuttavuudet keskeisissä sidosryhmissä. On käynyt ilmi, että sidosryhmät ovat sisaruksia keskenään. Maineen jalanjälki on samanmuotoinen eri sidosryhmissä, vaikka se onkin niissä kaikissa erikokoinen. Myös vaikuttavuusanalyysit antavat samansuuntaisia tuloksia eri sidosryhmissä, vaikka maineen rakenne vaihteleekin. Vertailu ja keskustelu on mahdollista ja suorastaan helppoa, koska kaikkeen on sovellettu yhteismitallisia työkaluja! Maineen rakenteet ja sen vaikuttavuudet osataan kuin vettä vaan.

Johtamishaasteita on, mutta olette tavallaan helpottuneita. Samat kehityksen ja viestinnän painopistealueet toimivat aika hyvin kaikissa sidosryhmissä. Ei tarvitse olla ihan erilainen firma eri suuntiin. Yksi hyvä Jätti Yhtiö Oyj toimii! Kerrottakoon tässä yhteydessä, että Jätti Yhtiön tilanne ei sinänsä ole onnellinen poikkeama. Johtamista ja strategiaa helpottava sidosryhmien yhteinen punainen lanka löytyy vaikuttavuusanalyyseistä lähes aina.

Kuva: Jätti Yhtiö Oyj:n mitattu maineen rakenne keskeisissä sidosryhmissä.

Keskustelu asiasta on ollut säännöllistä, ja osaaminen hiippailee muihinkin palavereihin. Suorituskyvystä keskustellaan myös maineen kautta, ja vaikuttavuusanalyyseihin vedotaan. Systemaattisen työskentelyn ohella, ikään kuin huomaamattanne, havaitsette maineajattelun integroituvan osaksi koko johtamistanne. Ja osaaminen ja kulttuuri leviävät organisaatiossa edelleen. Kohta kaikki ovat kiinnostuneita Jätti Yhtiö Oyj:n maineen viimeaikaisesta kehityksestä ja meneillään olevien hankkeiden vaikutuksesta.

Koska muuten on seuraava mittaus sen ja sen sidosryhmän keskuudessa? Tällä on jo itsessään aivan valtava vaikutus. Sitä saat, mitä mittaat, ja tämän päivän suunnitelmat ovat huomisen todellisuus. Ei tarvitse odottaa kauaakaan, ennen kuin ajattelusta tulee osa yrityskulttuurianne. Otatte mainenäkökulmat huomaamattanne aivan eri tavalla huomioon kaikissa keskusteluissa, päätöksenteossa ja jopa yksilöiden toiminnassa. Uusia vaikuttavuusanalyysejä odotetaan kuin kuuta nousevaa.

On vaikeaa ajatella, kun ei tiedä. Muutaman vuoden päästä et ole pelkästään huolehtinut Jätti Yhtiön kilpailukyvystä ja johtamisesta. Olet muuttanut koko johtamiskulttuurianne. Olette ennakoivan ja datapohjaisen johtamisen mestareita. Kokemuksenne ja kehittynyt ajattelunne saattavat pelastaa Jätti Yhtiö Oyj:n kansalliselta mainekriisiltä ennen kuin mitään edes alkaa tapahtua, koska mitään ei ala tapahtua. Jossakin kohtaa tulevien päätösten ketjua asiat menevät täysin eri tavalla kuin oli alun perin kirjoitettu. Olette huomaamattanne päätyneet Jätti Yhtiö Oyj:nä vaihtoehtoiseen tulevaisuuteen – parempaan tulevaisuuteen.

Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale, tiedolla johtamisen prosessi, löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.

Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja