Riku Ruokolahti: Organisaation politiikka ja ihmisten osallistaminen ovat maineen johtamista

”Näinhän se tietenkin menee. Tämähän on aina ollut päivänselvä juttu.”

Edellisessä luvussa palasimme maineen ja kilpailukyvyn filosofisille juurille ja peilasimme julkaistua teoriaa tilastolliseen todistusaineistoon. Tällä tarkoitan maineen ja sidosryhmätuen välistä yhteyttä.

Olen monesti noteerannut, että esitetty todistusaineisto on kuitattu olankohautuksella: ”Näinhän se tietenkin menee. Tämähän on aina ollut päivänselvä juttu.” Tähän voisin perustullusti kommentoida vaikkapa seuraavasti: ”Jep jep, ihan kiva, mutta ei ole ollut selvä juttu”. Jos maineen ja sidosryhmätuen välinen yhteys on aina ollut kristallinkirkas, kuulisin mielelläni, kuinka olette tähän vettäkin selvempään asiaan reagoineet.

Kilpailukyky on kaiken liiketoiminnan, strategisen suunnittelun ja johtamisen ytimessä. Jos sidosryhmätuen mekaniikka on aina ollut napakasti hallussa, ovat mittarit, tavoitteet ja tavoitteiden oletetut vaikuttavuudet varmasti olleet iskussa jo pitkäänkin? Strategisesta suunnittelusta puhumattakaan – hommat on kelattu tältä pohjalta?

Edellinen on tuhannen taalan kysymys. Esitetty meta-analyysi nimittäin vahvistaa teorian varsin mellevästi. Sidosryhmätuki ei pelkästään seuraa mainetta, vaan se tekee sen kertoimella. Tästä päästään siihen, että asia ei olekaan vain mielenkiintoinen ja looginen teoria, vaan se on dokumentoitua puhdasta käytäntöä. Maineen liiketoimintavaikutuksia voidaan ymmärtää ja seurata. Tämä tekee johtamisen kannalta valtavan eron moneen muuhun ”vesiselvään” konseptiin.

Tässä luvussa käymme mahdollisimman selkeästi lävitse sen, miten murros kohti systemaattista maineen johtamista monesti tapahtuu. Jotta lukuun saadaan ripaus johtamisen arkea, käytämme esimerkkiyhtiönä puolikuvitteellista Jätti Yhtiö Oyj:tä. Esimerkki on puolikuvitteellinen siinä mielessä, että kuvaan kuvitteellisen yrityksen kautta yhteenvetoa monista todellisista tapahtumista, mutta luvut, joita katsomme, ovat oikeasti mitattuja anonyymin yrityksen lukuja.

Kuhinaa kulmahuoneessa

Leikitäänpä taas ajatusrakennelmilla. Tänään oletkin johtamisen johtaja. Päiväpuhteesi on resursoida, seurata ja näyttää suunta ihan koko Jätti Yhtiö Oyj:n johtamiselle. Aloitit työsi juuri, ja kulmahuoneessa käy hurja säpinä. Paikalla ravaavat eri toimintojen ja liiketoimien johtajat luottohenkilöineen todistelemassa, mikä tässä maailmassa on kaikkein tärkeintä.

HR-johtaja puhuu siitä, miten henkilöstö on yrityksen tärkein resurssi. Mukana on nuori tulevaisuuden stara, joka kertoo, että työnantajakuva ratkaisee kaiken, ja viittaa Jim Collinsiin sekä War for Talent -tutkimukseen. Ovella on jonoa. Seuraavaksi sisään pyrkii näkemyksellinen ja asiansa osaava markkinointijohtaja puhumaan brändistä. Tähän pitää investoida!

Ja ovi käy. Sisään astuu vastuullisuusjohtaja, joka haluaa keskustella yrityksen strategian yhteensopivuudesta ilmastonmuutoksen torjunnan kanssa. Pörssikurssiorientoitunut
talousjohtaja tahtoo kiinnittää yhtiön fokuksen kustannuskilpailukykyyn ja kehitysjohtaja muuttaa innovaatioprosessin. Myyntijohtaja puolestaan suosittelee rauhallisesti perustellen, että hänen itse muokkaamansa ja taistelun tuoksinassa toimivaksi toteamansa Korkeapainefunnelmyyntimalli otetaan koko yhtiön strategian keskiöön ja ruvetaan, jumankauta, luukuttamaan kunnolla eikä enää selitellä. Hallintojohtaja näkee kaikessa riskejä ja toivoo, ettei nyt vaan lähdetä sähläämään mitään.

Lopuksi paikalle tulee nimekkään yliopiston post graduate -ohjelmasta intonsa ammentanut viestintäjohtaja ja kertoo, että Jätti Yhtiö Oyj:n maine on tosi tärkeä juttu ja ihan kaikkien asia ja että koko johtoryhmän olisi nyt sitouduttava tähän.

Puheenvuorot ovat hyviä, kaikkien argumentit ovat kristallinkirkkaita ja logiikka vesiselvä. Puhetta ryyditetään hyvin valikoiduilla akateemisten supertähtien lainauksilla. Inspiroivaa! Tämän firman johtajisto ei ole mikään turha jengi. Sinun ongelmasi on, että toiveet ja argumentit ovat ristiriidassa keskenään ja asiansa esittävien asiantuntijoiden tilannekuvat poikkeavat toisistaan. Vähemmästäkin menee pää pyörälle. Et varmasti voi miellyttää kaikkia, ja jokaiselle jotakin on ei mitään kenellekään.

Katse palloon

Edellisessä kärjistyksessä kytee totuuden siemen. Organisaatio on omalla tavallaan poliittinen ympäristö, jossa eri toimijoilla on hyvin usein toisistaan poikkeavat agendat. Moni omassa päässäsi kristallinkirkas asia on tosielämässä sumuinen kuin marraskuinen aamu.

Luvussa Maineen johtamisen kypsyys tuli jo tähdennettyä, että maineen johtaminen on joukkuelaji. Jotta tässä lajissa menestyisi, pitäisi saada kaikki toimijat samaan kyytiin. Jotta siihen päästään, tarvitaan ainakin seuraavat kaksi asiaa.

Ensinnäkin tämä itsestäänselvä asia pitää argumentoida ja todistaa vedenpitävästi. Se tulisi tehdä sellaisella tasolla ja kielellä, että argumentit uppoavat kaikkiin osallisiin. Unelmatapauksessa keskustelussa saavutetaan tila, jossa keskustelijat ovat voittopuolisesti samaa mieltä ja priorisoivat mainetta samansuuntaisesti.

Tällaiseen lopputulokseen tarvitaan yleensä numeroita ja dataa. Juuri tässä kohtaa aiemmin esitetty kvantitatiivinen meta-analyysi on kova sana. Kaikkihan tietävät, ettei miten tärkeä maine on -tyyppinen argumentointi akateemisilla anekdooteilla höystettynä yleensä riitä kovin laajan ja heterogeenisen porukan vakuuttamiseen. Tai voit hyvin olla ihmisten mielestä sinänsä oikeassa, mutta asioiden prioriteetit eivät muutu. Asiat muuttuvat vain prioriteettien mukana. Tyyliin: ”Ilmastonmuutos on totta, mutta lennän silti pitkäksi viikonlopuksi Aasiaan.”

Toisekseen teidän olisi saavutettava yhteinen tilannekuva yhtiön maineesta. Jos teillä on erilaiset käsitykset maineestanne, ette voi kehittää sitä yhdessä. Siinä tapauksessa päädytään helposti siihen, että rekka-auto peruuttaa piipittäen paikalle ja kaataa pitkälle pöydällenne lavallisen tutkimuksia. On asiakaskokemusta ja -tyytyväisyyttä, työnantajakuvaa, henkilöstön tyytyväisyyttä, poliittista selvitystä, vastuullisuustutkimusta, tehdaspaikkakuntien naapuruston mielipiteitä, kottikärryllinen bränditutkimuksia, ja yhdessä tutkimuksessa on valittu jopa vuoden viestintäjohtaja. Pöytä notkuu omassa lajissaan erinomaisen hyvistä ja tarpeellisista selvityksistä, mutta mittarit eivät ole yhteismitallisia, ja kaikissa on tutkittu eri sisältöjä. Jokainen keskusteluun osallistuva yksilö löytää niistä tukea omille mielipiteilleen. Uuvuttavan datarallin ja värikkään keskustelun jälkeen teillä ei ole yhteistä tilannekuvaa. Voi, pääsisinpä kotiin!

Maine on mitattava ja analysoitava maineen ehdoilla

Jos maineen ja sidosryhmätuen välinen meta-analyysi on tarina maineen kokonaisvaikutuksesta, on mitattu maineen rakenne tilannekuva organisaation maineesta.

Maineen johtamisen kypsyys -luvussa viittasin maineen syntymiseen kaikissa mahdollisissa interaktioissa, joita organisaatiolla on sidosryhmiensä kanssa. Tästä syystä esimerkiksi asiakaskokemus tai mikään yksittäisen asian ympärillä pyörivä mittari ei ole sama asia kuin maine. Maine on sidosryhmiin ajan saatossa keräytyneitä käsityksiä organisaatiosta ja sen toiminnasta mistä tahansa katselukulmasta. Organisaatiota voi tarkastella vaikkapa taloudellisena entiteettinä, työpaikkana, yhteiskunnan jäsenenä, yhteisönä, tuotteiden ja palveluiden tuottajana tai aktiivisena toimijana, jonka arvellaan käyttäytyvän liiketoiminnassaan jollakin tavalla nyt ja tulevaisuudessa. Tästä syystä käy niin, että johonkin muuhun spesifiin tarpeeseen rakennettu mittaristo ei pysty vangitsemaan organisaation holistista mainetta ja sen vaikuttavuuksia. Ei ollut tarkoituskaan, eikä mainetta voi mitata vahingossa.

Katselemme tuttua meta-analyysiä yritysten maineista suuren yleisön keskuudessa. Tämän kaavion näimme jo sidosryhmäluvussa, mutta nyt konteksti on rikkaampi.

Kuva: Meta-analyysi yritysten maineista suuren yleisön keskuudessa.

Työt kutsuvat

Eiköhän jo lopeteta lässytys ja ryhdytä töihin. Otetaan porukalla Jätti Yhtiö Oyj:n johtoryhmä koolle. Tavoitteena on nimenomaan saavuttaa maineen suhteen yhteinen prioriteetti ja tilannekuva. Ei sen enempää tässä vaiheessa. Jätämme peruuttavan tutkimusrekka-auton lastauslaiturille, ja valitsemme työkaluksi Luottamus&Maine-tutkimuksen. Viestinnän väki osasi kyllä nimetä muitakin maineen mittareita, mutta olemme kuulleet virkaveljiltämme paljon hyvää Luottamus&Maine-mallista.

Analyysissä ovat näkyvissä juuri tämän vuoden maineikkaimmat ja heikkomaineisimmat yhtiöt sidosryhmätukineen. Data muuttuu kontekstin mukana erittäin kiinnostavaksi. Keskustelu ilmiöstä ja yrityksistä kukkii, kunnes joku keksii kysyä, että mihin kohtaan me itse sijoittuisimme kartalla. Porukka heittäytyy varoivaiseksi. Ei ole kiva arvata väärin. Vain rohkeimmat paljastavat korttinsa.

Jännitys laukeaa, kun Jätti Yhtiö Oyj:n datapiste pölähtää paikalleen. Tässä me olemme! Eikä siinä vielä kaikki. Viereen ilmestyy kaksi kannaltamme kaikkein keskeisintä kilpailijaa. Edessä on vain yksi kuva mutta paljon asiaa. Missä me olemme – keskustelu rauhoittuu – ja miksi me olemme siinä missä olemme – keskustelu alkaa taas.

Maineen ja sidosryhmätuen välinen yhteys tulee samalla todennettua. Todennuksen ansiosta tiimin jäsenet ymmärtävät, miksi maineen johtaminen on tärkeää ja mihin se sijoittuu yhtiön strategiassa. Samalla nousee joukkueemme kilpailuhenki. Alamme pikkuhiljaa puhaltaa yhteen hiileen. Pato on murtunut, ja avaat keskustelun siitä, missä meidän, Jätti Yhtiö Oyj:n, pitäisi olla. Kunnianhimon taso vaihtelee. Pian huomaamme, että tieto siitä, missä me olemme, ei vielä riitä. Nyt tärkeysjärjestys on määritelty. Tätä todellakin pitää johtaa!

Mitattu maineen rakenne sidosryhmissä luo tilannekuvan

Tilanteen toteaminen ja priorisointi on hyvä alku, mutta ei vielä johtamista. Tilannekuvaa on syvennettävä, ja siltä pohjalta on laadittava tavoitteet ja siihen perään suunnitelmat tavoitteiden saavuttamiseksi. Mutta keskitytäänpä ensin tilannekuvaan. Kuten jo edellisissä luvuissa on tullut todettua, suuri yleisö edustaa eräänlaista organisaation kokonaismainetta. Jätti Yhtiö toimii kansainvälisellä BtoB-markkinalla, eikä sillä sinänsä ole suomalaisille kuluttajille kaupallista tarjottavaa. Toiveita suuren yleisön suuntaan on kuitenkin useita.

Olisi kovin tärkeää, että suomalaiset luottaisivat Jätti Yhtiöön. Tarvitsemme kotimarkkinamme tuen menestyäksemme maailmalla. Kotimarkkinan tuki voisi näkyä suotuisampana lainsäädäntönä ja subventoitujen tuotekehityshankkeiden parempana läpimenona. Olemme yrityksenä erityisen riippuvaisia sääntelystä. Meidän yhteiskuntasuhdejohtajamme on poliittisen järjestelmän kasvatti ja aivan uskomattoman verkottunut ja fiksuna pidetty hahmo. Luottamus henkilöön on vahva mutta yritykseen kysymysmerkki. Faktapohjaisista taustakeskusteluista on alkanut kuulua sellaisia puheita kuin: ”Olen samaa mieltä argumentaatiosta, mutta pitää miettiä myös, miten tämä tulkitaan äänestäjien keskuudessa. Jätti Yhtiö Oyj:n ehdotusten tukeminen tässä tilanteessa…” Faktoissa emme häviä, mutta tunteen osalta on alkanut tulla turpaan.

Kuva: Jätti Yhtiö Oyj:n maineen positio

Maineen rakennetta tarkastellessamme huomaamme, että käsitykset Jätti Yhtiöstä ovat melko etäällä toisistaan. Yritys nähdään erittäin kannattavana ja taloudellisesti vakaana, mutta samaan aikaan heikkona vuorovaikuttajana. Onko niin, että Jätti Yhtiö ei kuule ja ymmärrä sidosryhmiään? Totuus voi olla niin tai näin, mutta suomalainen suuri yleisö elää siinä käsityksessä, että Jätti Yhtiö hoitaa vuorovaikutusta heikosti. Myös arviot yrityksen hallinnosta ja vastuullisuudesta jäävät varsin alhaisiksi, eikä yrityksen tuotteiden hinta–laatu-suhdettakaan pidetä kovin kummoisena.

Rakenneanalyysistä selviää, että Jätti Yhtiön maineen keskiarvo roikkuu melko vahvasti talouskäsityksen varassa. Onko tämä sitten hyvä vai huono asia? Se riippuu siitä, miten maineen eri osatekijät vaikuttavat sidosryhmiin. Mutta palataan tähän vähän tuonnempana data-analyysin voimin. Pohditaan maineen rakennetta ensin hieman sellaisenaan.

Firman hauska mies puhkeaa puhumaan ja sanoittaa Jätti Yhtiö Oyj:n maineelle narratiivisen rakenteen: ”Voiko tämän lukea niin, että ylimielinen firma tekee rajattomasti rahaa vastuustaan ja sidosryhmistään välittämättä?” Auts. Tämä ei ollutkaan kovin hauskaa. Mitatun maineen rakenteen voi tosiaan tulkita näinkin.

Kasvot ovat vakavia ja keskustelu pulppuaa. Mistä tällainen maineen rakenne tulee? Pitävätkö mitatut käsitykset paikkansa vai poikkeavatko suuren yleisön mielikuvat Jätti Yhtiön todellisesta suorituskyvystä? Toisin sanoen: onko meillä operatiivinen vai viestinnällinen ongelma?

Kuva: Jätti Yhtiö Oyj:n maineen rakenne suuren yleisön keskuudessa.

Jos käsitykset yrityksen vuorovaikutuksesta, hallinnosta, vastuullisuudesta sekä tuotteista ja palveluista ovat linjassa todellisen suorituskykymme kanssa, ongelma ei toden totta ole viestinnällinen, vaikka maineesta puhutaan. Toisaalta, jos käytännön suorituskykymme todennetusti ylittää yleisön odotukset, voidaan ongelmaa lähteä korjaamaan suoraan viestinnällisin keinoin.

Mutta mistä voi tietää, mikä käsitys on totta ja mikä käsitys on harhaa? Nyt ei ole tarkoitus filosofoida, vaan pikemminkin olla käytännöllinen. Kysymys on silti relevantti. Jätti Yhtiö Oyj:n suorituskyky erilaisissa asioissa suhteutuu aina odotuksiin. Vaisukin suorituskyky voi olla omasta mielestämme hyvä, jos omat odotuksemme eivät ole kovin kummoisia. Tässä yhteydessä pitää ymmärtää sidosryhmien odotuksia, ja teidän, Jätti Yhtiö Oyj:n johtoryhmän, on keskusteltava toimintaympäristöstä ja sen muutoksesta.

Puret hammasta ja kysyt rohkeasti ääneen: ”Onko tosiaan niin, että ihmiset vain tulkitsevat meidät väärin ja koko homma on yksi suuri väärinkäsitys? Vai onko niin, että odotukset suhteessa yrityksiin ovat muuttuneet nopeammin kuin mitä Jätti Yhtiö Oyj:n toiminta on todellisuudessa kehittynyt?”

Toimiala- ja kilpailija-analyysi luo tuloksille kontekstin

Edellisen kappaleen kipeä kysymys hukutetaan puolustelevien kommenttien tulvaan. Me olemme sellaisella toimialalla, jota kaikki eivät lähtökohtaisesti hyväksy…, Suuri yleisö ei ymmärrä, että meidän on toimittava…, Poliittiset vaikuttajat käyttävät meitä keppihevosenaan…, Lainsäädännölliset muutokset ovat pakottaneet meidät irtisanomaan… ja niin edelleen.

Jos joku uskaltaa kysyä noinkin kamalan kysymyksen, keskusteluissa käy lähes poikkeuksetta niin, että syyllistä etsitään ulkoa. Kukaan ei halua näyttää heikolta, joten toimintaympäristöä käytetään perinteiseen tapaan yleisenä sylkykuppina. Yritys on tehnyt fantastista työtä, mutta koko maailma taistelee sitä vastaan!

Olen tässä kohtaa vähän tyly, vaikka pidänkin monessa tilanteessa maineen johtamista tekijöilleen epäkiitollisena toimintana. Todellisuudessa toimintaympäristö on kaikille sama. On tietenkin totta, että se muuttuu koko ajan ja että ajoittain jotkin muutokset ovat poikkeuksellisen hankalia kokonaisille toimialoille. Kaikki muuttuu koko ajan, eivätkä ihmiset keskimäärin pidä muutoksista. Tokihan se näkyy myös yritysten ja organisaatioiden maineissa.

Ympäröivän maailman tehtäviin ei kuitenkaan kuulu sopeutua meidän liiketoimintaamme. Sopeutuminen jää meidän tehtäväksemme. Ja sopeutuminen tarkoittaa sitä, että meidän pitää katsoa sisäänpäin ja suhteuttaa omaa tekemistämme toimintaympäristöön. Kysy vaikka toimintaympäristöluvun filmijengiltä.

On myös totta, että erilaisilla toimialoilla on erilaiset lähtökohdat mainetyössä. Jos nyt perustaisit Suomeen kaivosyhtiön, jonka kasvu olisi nopeaa ja suorituskyky kaikilla mittareilla maailmanluokkaa, olisi vaikea nähdä yhtiön kamppailevan ensi vuoden maineikkaamman yrityksen tittelistä. Suomalainen läpimurto globaaleilla mobiilipelimarkkinoilla voisi tuoda toisenlaisen tuloksen. Toimiala ja sen historia vaikuttavat ihmisten käsityksiin sekä odotuksiin ja sitä kautta heidän tulkintaansa organisaatiosta ja sen aikeista. Nämä odotukset ”tuolla ulkona” ovat sinänsä osa toimintaympäristöä.

Omasta suorituskyvystään suhteessa toimintaympäristöön saa parhaan käsityksen, kun vertaa oman yrityksensä mainetta saman toimialan yrityksiin tai organisaatioihin, jotka ovat samankaltaisessa tilanteessa. Näin organisaation maine saa kontekstin, vertailukohdan, joka tuo oman tekemisen tason näkyväksi.

On aika pöläyttää kilpailijavertailu esiin!

Kuva: Maineen rakenteen vertailu kilpailijoihin

Tilanne alkoi selvästi vähän ärsyttää. Koko johtoryhmä on ensimmäistä kertaa koolla tämän asian kanssa, ja Jätti Yhtiö on selkeästi jäänyt jälkeen suhteessa toimialaan. Nyt ryhdytään kyseenalaistamaan tutkimusmenetelmää. Keneltä tätä on kysytty? Miten tämä data on kerätty? Entä milloin tämä on kerätty? Onko mahdollista, että se meistä juuri silloin Etelän Mediassa ollut juttu…

Jätti Yhtiö Oyj:tä koskeva data on kerätty samaa standardia noudattaen ja samaan aikaan kaikilta tutkituilta entiteeteiltä. Sen tilastollinen tarkkuus on keskiluvun osalta +/-0,04 yksikköä suuntaansa esitetyllä 1–5-asteikolla. Ja ei, se yksi Etelän Median kainalojuttu ei ratkaise tuon kokoluokan eroja suhteessa kilpailuun. Tätä tulkintaa tukee se tosiseikka, että Jätti Yhtiön maine oli samansuuntaisella tasolla myös edellisessä mittauksessa.

Vastustus murtuu keskustelemalla. Uuden, aiemman käsityksen tai toiveen kanssa ristiriidassa olevan tiedon vastaanottaminen on aina vaikeaa. Jo aiemmin tilannekuvansa kiteyttäneen korviin jutut saattavat kuulostaa turhilta tai turhauttavilta, mutta ne eivät todellakaan ole sitä. Todellisuudessa olemme läpimurron äärellä. Ihmisten epäilyt ja pelot ovat nyt esillä, ja olemme avautuneet keskusteluun. Keskusteluun, joka perustuu mitattuun ja yksiselitteiseen dataan. Nyt edetään vauhdilla kohti koko johtoryhmän yhteistä tilannekuvaa. Olemme maineen johtamisen ytimessä.

Entä muut sidosryhmät? Millainen maine meillä on asiakkaiden, työntekijöiden, rahoittajien tai poliittisten vaikuttajien keskuudessa? Näitä emme tietenkään ole vielä mitanneet, mutta olemmepa ottaneet ensimmäisen ja usein kaikkein vaikeimman askeleen. Osaamme priorisoida mainetta samansuuntaisesti, ja meillä on yhtenäinen tilannekuva Jätti Yhtiön Oyj:n maineesta suuren yleisön keskuudessa. Jatkossa yhdessä toimiminen on varmasti helpompaa.

Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale, organisaation politiikka ja ihmisten osallistaminen, ovat maineen johtamista, löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.

Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa käsikirja