Riku Ruokolahti: Maineen johtamisen kypsyys

”Meillä on erittäin hyvä ja selkeä käsitys maineestamme ilman mittaustakin.”

MAINE EI SYNNY tyhjiössä, vaan se syntyy tässä maailmassa. Se syntyy pienistä pirstaleista. Pirstaleista, joista kukin on yritykseen liittyvä näkemys. Näiden näkemysten valmistusaineita ovat kokemukset ja mahdolliset aiemmat käsitykset, joita organisaatiosta on ajan saatossa syntynyt.

Tämä ihmisten päässä tapahtuva koetun ja ennalta tiedetyn välinen vuorovaikutus määrittää kunkin pirstaleen koon ja sävyn. Ja kaikki yhteen lasketut pirstaleet muodostavat mosaiikin, kauempaa katsottuna kuvan, joka on yrityksen maine.

Menikö runolliseksi? Ehkä, mutta on tärkeää ymmärtää, kuinka laajasta konseptista on kysymys, ennen kuin alamme sovittaa tätä mihinkään johtamistapaan tai -malliin. Maine syntyy työhaastattelussa, runebergintortun rakenteessa, ämpärijonossa, oivalluksen hetkessä, ohjelmistopäivityksessä, suurimman omistajan veromielipiteissä, bensapumpulla, maailman valloituksessa, avaruusraketin laukaisussa, toimitusjohtajan ylinopeussakoissa, yllättävässä pähkinäallergiakohtauksessa, siinä hetkessä, kun tuntee itsensä erityislaatuiseksi, ja kaikessa tältä väliltä.

Kirjoitin kaiken tämän vain painottaakseni, että maineen johtaminen on joukkuelaji. On mahdotonta ajatella, että joku johtaja vastaisi yrityksen maineesta onnistuneesti yksin. Maineen nousu tai lasku on monen eri tekijän summa.

AJATELLAANPA HYPOTEETTISTA tilannetta, että teidän joukkueenne nimeltä Management Team alkaisi johtaa yrityksenne mainetta puhtaalta pöydältä ja oikein hallituksen valtuutuksella. Evästykseksi saatte hallituksen yhteisen näkemyksen: ”Tämä olisi kuulkaa nyt tosi tärkeää.”

Ei auta kuin ryhtyä työhön. Aloitatte neuvottelemalla johtoryhmän kesken siitä, mikä teidän maineenne ylipäätään on, kenen keskuudessa, ja mitä merkitystä sillä on. Löydätte monia, jotka ihan varmasti tykkäävät teistä, eikä varmaan haittaa, että jotkut eivät tykkää. Pian keskustelu laajenee, ja huomaatte, että joukkue käy värikästä keskustelua siitä, mikä maine noin ylipäätään asiana on. Toteatte, että nyt olisi oikeastaan tärkeää tietää, mitä hallitus maineella tarkoitti.

”Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa.”, kertoo Riku Ruokolahti.

Ei aikaakaan, kun joku alkaa lukea Wikipediasta, mitä kaikkea maine voi tarkoittaa ja miten se usein tulkitaan virheellisesti brändin tai imagon synonyymiksi. Nyt palaa aikaa ja rahaa. Olette täysin jumissa. Maine on aidosti hähmäinen käsite, johon kukin voi ladata omat toiveensa ja pelkonsa. Kukin voi shoppailla kirjallisuudesta omia käsityksiään tukevia argumentteja ja olla omasta mielestään oikeassa tavoittamatta silti ketään. Maineen kannaltahan on tärkeää, että <täytä tähän oma argumenttisi>.

Te kaikki olette varmasti olleet mukana aivan pimeissä keskusteluissa, mutta tämä esimerkki oli kärjistetty äärimmilleen. Esimerkissä myös yritettiin kerralla paljon: maine oli kokonaisuuden kannalta vieras käsite, ja se yritettiin tuoda pelkkänä käsitteenä suoraan organisaatiostruktuurit läpäisevään johtamiseen.

Maineen johtamisen kypsyysmalli

Johtamisessa, kuten ihan missä tahansa muussakin asiassa, on huomattavasti helpompi edetä pienin askelin kuin suurin harppauksin. Juuri näiden askelten helpottamiseksi esitän seuraavaksi maineen johtamisen kypsyysmallin. Mallin luomiseksi olen pohtinut ja reflektoinut kahta asiaa, joita olen edellisten kymmenen vuoden aikana saanut seurata tai ollut mukana kehittämässä. Yleisiä, tunnettuja eri asioiden johtamisen kypsyysmalleja sekä maineen johtamista ja sen kypsyystason kehittymistä.

KUVA: Maineen johtamisen kypsyysmalli

Tämä malli ei sinänsä sisällä tutkimusta. Tämä malli on silkkaa käytäntöä, eräänlainen tähän saakka nähtyjen parhaiden käytäntöjen tuoreutus. Ehkä huomaattekin, että nyt esitetty kypsyysmalli keskittyy pelkästään johtamisen struktuuriin, ei niinkään varsinaisiin maineen sisältöihin. Johtamisen kypsyys ei takaa johtamisessa onnistumista, mutta se takaa järjestelmällisen otteen, joka luo paremmat mahdollisuudet onnistumiselle. Samalla se takaa johtamisen seurattavuuden
ja jatkuvuuden, vaikka ihmiset vaihtuisivat matkan varrella. Operatiivinen johto ei aina jaksa asiaa ajatella, mutta olkoon tämä merkillepano kohdennettu tätä lukeville hallitusten jäsenille.

Huomautan, että monet yhtiöt ovat luovineet läpi vuosikymmenten ja luoneet itselleen loistavan maineen siitä huolimatta, että ovat kulkeneet suurimman osan matkastaan maineen johtamisen ensimmäisellä tasolla. Huomautan myös, että juuri nämä yhtiöt ovat usein olleet kaikkein innokkaimpia rakentamaan maineen johtamisen kypsyyttään, vaikka mitään valmista kypsyysmallia ei ole ollut olemassakaan. Väitänkin, että tämä on ollut osa menestyksen reseptiä. Maine kiinnostaa korkeimmalla mahdollisella tasolla, joka tarkoittaa yleensä omistajia. Kun työkalut kehittyvät, ne otetaan käyttöön välittömästi.

Kun minä sanon maine, sinä sanot pelko. Menikö oikein?

Toisaalta ensimmäisellä tasolla voi sattua mitä hyvänsä. Maineen johtaminen on yksilösuoritusten varassa, eikä organisaatio kokonaisuutena pysty edes kohdistamaan keskustelua mihinkään. Jos omistajia kiinnostaa vain seuraavan kvartaalin viimeinen rivi, eletään kompromissien maailmassa, eikä pitkäjänteinen maineajattelu paljoa paina. Maineen tuottamaa arvoa ei nähdä, ja siksi riskit ovat maksimissaan.

Tätä kirjoittaessani seuraan tuskaisena yksityisen hoiva-alan olemassaolon oikeutuksen murskautumista Suomessa. Tuskaisena siksi, että alalla on monenlaisia yrityksiä: sekä pitkäjänteisesti maineestaan kiinnostuneita ylpeitä toimijoita että organisaatioita, jotka ovat lähihistoriassa keskittyneet kilpailutuksiin ja kustannuskilpailukykyyn tunnetuin seurauksin.

Mitattu maine on johtamisen väline

Kun minä sanon maine, sinä sanot pelko. Menikö oikein? Jos meni, firmasi on todennäköisesti maineen johtamisen ensimmäisellä tasolla. Reagoit asioihin, mutta et ole itse ruorissa. Tästä päästään kuitenkin helposti eteenpäin. Kaikki alkaa siitä, että yhtiön todellinen maine mallinnetaan tilastollisin menetelmin. Siis mitataan. Mallinnuksen yhteydessä syntyy myös käsitys siitä, mikä ja mitä maine on, ja sen määrääkin voidaan mitata.

Maineen mittaus, ja erityisesti liiketoiminnan vaikuttavuusanalyysi, tarjoaa oivallisen mahdollisuuden keskustella maineesta organisaation sisällä liiketoiminnan kielellä. Jes, nyt homma etenee! Kun keskustelu tunkeutuu organisaatiokerrosten läpi vertikaalisesti ja horisontaalisesti, edetään yleensä myös johtamisen kypsyydessä. Ihmiset saadaan kyytiin kasvokkain. Kuten jo aiemmin painotin: maineen johtaminen on joukkuelaji.

Mitä laajemmin organisaation yksilöt asiaa käsittelevät ja siitä vakuuttuvat, sitä todennäköisemmin etenee myös johtamisen kypsyys. Osallistamiseen ei ole vippaskonsteja.

“Kaikki alkaa siitä, että yhtiön todellinen maine mallinnetaan tilastollisin menetelmin. Siis mitataan. Mallinnuksen yhteydessä syntyy myös käsitys siitä, mikä ja mitä maine on, ja sen määrääkin voidaan mitata.”, kertoo Riku Ruokolahti.

Tutustu Luottamus&Maine-malliin Tilaa Maineen johtamisen käsikirja

Moni teistä varmasti tunnistaa olevansa osa tällaista tarinaa. Olette olleet avainpelaajia! Tässä työssä kaikkein hienointa on seurata yritysten johtamisen kypsyyden jatkuvaa kasvua ja nähdä sen seurauksena upeita onnistumisia. Väärinkäsitysten välttämiseksi esitellyn mallin perään on kirjailtava muutama vastuuvapauslauseke. Johtamisen kypsyysmallia ei ole tarkoitettu luettavaksi mustavalkoisesti. Enpä usko, että mikään yhtiö olisi absoluuttisen tarkasti kuvatun kaltaisella nelostasolla.

Mallissa on pyritty pikemminkin kuvamaan johtamiskäytännöiltään eritasoisten yhtiöiden tyypillisiä käytäntöjä kuin antamaan pilkuntarkkaa ohjetta, että juuri näin olisi oltava. Malli ottaa kantaa mittaamiseen, mutta ei siihen, mitä sidosryhmiä pitäisi mitata ja kuinka usein. Tämäkin on kontekstilaji: asia riippuu liiketoiminnastasi ja siitä, mitä sillä tavoittelet. Geneerisessä johtamisen kypsyysmallissa ei voi mennä tämänkaltaiselle detaljitasolle. Mutta huoli pois! Palaamme asian äärelle myöhemmässä vaiheessa.

Riku Ruokolahti on kirjoittanut käsikirjan yritysten maineesta ja sen johtamisesta. Tässä julkaistu kappale löytyy käsikirjan toisesta osiosta: Maineen systemaattinen johtaminen.