Riku Ruokolahti: Processen för kunskapsbaserad ledning
”Dagens planer är morgondagens verklighet.”
Först lär man sig att inse vad man inte vet
Vi är fortfarande kvar på Jätti Yhtiö Oyj, och du har fortfarande ledningen. Gårdagen var en tankeväckande dag: ni kom överens med ledningsgruppen om företagets rykte, dess betydelse och de konkreta effekterna. Efter effektanalysen kändes det som om vi för en gångs skull alla befann oss i samma rum – på samma våglängd.
Men det var många saker som kvarstod som funderingsämnen. Vi behandlade endast den breda allmänheten, dess betydelse och analyser av dess genomslagskraft. Men hur är det med de andra intressenterna? Kundnöjdheten verkar ligga på en helt acceptabel nivå, så processerna när det gäller kundservice och produkter verkar vara i ordning. Men vad tycker egentligen kunderna om oss och det vi gör? Hur påverkar faktorer utanför serviceprocessen oss?
Vi har omsorgsfullt byggt upp ett nätverk av opinionsbildare och har goda personliga relationer till både politiska beslutsfattare och tjänstemän. Kompetenta personer känner rätt personer och kan lyfta fram våra idéer på rätt ställen. Men vad tror egentligen inflytelserika personer om arbetsgivaren till våra lobbyister – det vill säga oss, Jätti Yhtiö Oyj? Och hur påverkar det förutsättningarna för att vårt inflytandearbete ska lyckas?
Situationen med medierna är ungefär densamma. Vår verksamhet bygger på personliga relationer, och vi mäter redan effektiviteten i vår mediekommunikation. Vi har en uppfattning om vad journalisterna tycker om vårt företag, men den bygger inte på någon dataanalys som avslöjar hur vårt rykte påverkar. Vi betjänar medierna på ett vetenskapligt bevisat effektivt sätt, men vi känner inte till hur vårt företags rykte är uppbyggt och framför allt inte dess genomslagskraft. Finns det någon föreställning bland journalisterna som påverkar deras tolkningar negativt?
Samarbetet med investerarna befinner sig i detta avseende i en spännande fas. Vi fokuserar naturligtvis på att ta fram och sprida finansiell information samt på att bygga upp relationer med institutionella investerare och analytiker som specialiserat sig på oss. Du satsar verkligen hårt på detta. Ekonomichefen och hans team har organiserat en intensiv mötesrunda runt om i världen. Som ny verkställande direktör bör du övertyga marknaden om företagets nya inriktning och marknadsföra Jätti Yhtiö Oyj som ett investeringsobjekt. Strategin står naturligtvis i centrum för diskussionen, men är det inte så att företagets intressenters medverkan avgör om vår strategi lyckas – och den faktor som avgör medverkan är vårt rykte.
Bör man tala om förutsättningarna för framgång i detta sammanhang? Och finns det någon färdig konsensus inom investerarsamhället om hur vårt företag egentligen är? Kanske speglar de förutsättningarna för vår strategis framgång mot sina egna uppfattningar om oss, och på så sätt anseende även vår aktiekurs på kort sikt. Det borde vi nog göra något åt, och det snabbt som fan.
Men hur är det med oss själva? Personalen är nöjd med sitt arbete, sin lön och sina närmaste chefer, men vad tycker de egentligen om vårt företag och dess verksamhet? Om vi mätte företagets anseende bland våra egna medarbetare, skulle vi då inte få fram en viss sanning? Synpunkter från de människor som har mest praktisk erfarenhet av oss. Tycker vår egen personal att vi agerar etiskt i vår affärsverksamhet? Upplever de anställda att företaget fungerar öppet eller är väl ledd? Du vet inte om du ens vill veta detta, men det är väl nödvändigt. Man kan ju inte köra med ögonen förbundna här.
Nu känner jag mig lite pressad. Det verkar finnas oerhört mycket att fundera på när det gäller Maine, men när man förstår dess betydelse måste man på något sätt få grepp om saken. Du bestämmer dig för att be om hjälp och frågar en extern expert vad Jätti Yhtiö Oyj borde göra nu. Hur förvandlar man den här frågan från ett fundersamt sinnestillstånd till en handlingsbar form? Projekt skapar inte kultur, men processer gör det!
Det är sant att det finns mycket att förstå när det gäller organisationens anseende och dess konkreta effekter. Det handlar ju om det avtryck som ni har lämnat i er intressentkrets genom era handlingar, och som ni hela tiden fortsätter att lämna.
Men man måste ju börja någonstans, och nu har man ju redan kommit igång. Jätti Yhtiö Oyj har kartlagt och analyserat läget när det gäller företagets anseende och dess genomslagskraft bland allmänheten. Det är sant att denna intressentgrupp i sig är indirekt för Jätti Yhtiö Oyj, som är ett B2B-företag, men den utgör ändå den ”miljö” och det sociala system där alla Jätti Yhtiös direkta intressenter verkar. (Läs kapitlet ”Företagets positionering i förhållande till intressenterna” i denna bok.) Ur ett helhetsperspektiv är det enklast att utgå just från den breda allmänheten, och det är just från den breda allmänheten man får den bästa och mest jämförbara helhetsbilden av Jätti Yhtiö Oyj:s situation.
Företagets anseende bland allmänheten diskuterades ingående och noggrant i ledningsgruppen. Analysen av anseendets struktur och genomslagskraft gav redan tydliga underlag för företagets ledning. Det visade sig att Jätti-företagets externa arbetsgivarimage har en ovanligt stark inverkan på företagets övergripande anseende och stödet från intressenterna bland allmänheten – starkare än någon annan enskild faktor. Detta ledde till en verkligt spännande diskussion om klyftorna mellan företagets vardagliga verklighet och dess arbetsgivarimage.
Den slutsats som förenade upptäckten och diskussionen var att detta inte kan lösas enbart genom extern kommunikation, utan att vi faktiskt också måste genomföra operativa förändringar och satsningar inom personalledningen. Dessutom kommer vi att börja kommunicera Jätti Yhtiöns roll i samhället med hjälp av arbetsgivarprofilering.
Utöver det ovanstående har vi inlett en process som syftar till att förbättra förståelsen för vår interaktionsdimension.
Automatiseringsprocesserna för tjänsterna, som syftar till kostnadskonkurrenskraft, har gjort vårt fina företag till en lika varm och interaktiv partner som en telefonsvarare. Det fanns redan tecken på detta i kundnöjdhetsmätningarna, men tydligen märks det även bland allmänheten på två sätt. Uppfattningsnivån är mycket låg, och å andra sidan fick vi tydliga bevis för uppfattningens inverkan genom effektanalysen. Här är vi redan på god väg: mät, analysera, påverka!
Här har vi återigen gått igenom vad den breda allmänheten har att erbjuda, men vad händer nu? Skynda, skynda! I verkligheten tar det, särskilt i inledningsskedet, betydligt mycket av ledningsgruppens tankekraft att mäta en central intressentgrupp och förstå dess påverkan, och det finns inte mer gemensam tid och kapacitet än vad som redan finns. Och anseende är anseende det enda som ett företag behöver hantera. Jättföretaget lyckades i detta fall gå från idé till handling exceptionellt snabbt. I verkligheten kan frågorna ligga på bordet och diskuteras i olika arbetsgrupper under lång tid innan beslut fattas och resurser avsätts.
Vi har nämligen insett att det bästa tillvägagångssättet är att dela upp frågorna i mindre delar och återkomma till dem regelbundet. I praktiken innebär detta att det oftast varken är lämpligt eller rimligt att mäta och analysera alla intressenter samtidigt. Organisationer har helt enkelt inte kapacitet att ta itu med alla frågor på en gång.
När man genomför en enorm mängd mätningar och analyser som ett enda stort projekt hanteras en enorm mängd frågor på en gång, och sedan återkommer man inte till dem på länge. Det blir så att det på en gång kommer en sådan mängd frågor, data och beslutsunderlag att man inte kan ta in allt på något sätt. Av denna anledning har vi märkt att det ofta är klokt att inte ha bråttom. Ett bättre resultat uppnås när man fokuserar på processen, inte på projektet. Man producerar information regelbundet i en sådan takt att man kan bearbeta den med glädje och helhetsbilden kompletteras kontinuerligt. För Jätti Yhtiö skulle en sådan ordning till exempel kunna innebära att man tillämpar en ryktesmodell på en central intressentgrupp per kvartal.
Låt oss i detta sammanhang återvända till de överväganden som gjordes i de första styckena i detta kapitel. Om ni agerar på det sätt som beskrivits ovan skulle ni få djupgående svar på era frågor inom loppet av ett år. För den otålige låter det som en lång tid, men finns det egentligen någon genväg till lycka? Det tar alltid tid att få grepp om saker och ting, och ni har ändå ganska mycket på gång just nu, och säkert även i morgon.
En gång per kvartal sätter ni er ner en stund för att granska er anseendeanalys och behandlar en intressentgrupp utifrån tidigare data. Er lägesbild blir mer komplett och era planer får nya nyanser. Er erfarenhet av era åtgärder och deras effekter börjar växa.
Det har gått drygt ett år. Er kärngrupp känner nu till Jätti Yhtiö Oyj:s rykte och dess inflytande hos de viktigaste intressenterna. Det har visat sig att intressentgrupperna är som syskon sinsemellan. Ryktets avtryck är likartat hos de olika intressentgrupperna, även om det varierar i storlek hos dem alla. Även inflytandeanalyserna ger likartade resultat hos de olika intressentgrupperna, även om ryktets struktur varierar. Jämförelser och diskussioner är möjliga och rentav enkla, eftersom man har använt enhetliga verktyg för allt! Man kan ryktets strukturer och dess inflytande utan och innan.
Det finns visserligen ledningsutmaningar, men ni känner er på sätt och vis lättade. Samma prioriteringar inom utveckling och kommunikation fungerar ganska bra för alla intressenter. Man behöver inte vara ett helt annorlunda företag i olika avseenden. Ett enda bra Jätti Yhtiö Oyj fungerar! Låt oss i detta sammanhang nämna att situationen för Jätti Yhtiö inte i sig är något lyckligt undantag. Den gemensamma röda tråden mellan intressentgrupperna, som underlättar ledning och strategi, återfinns nästan alltid i effektanalyserna.
Diskussionen om ämnet har varit regelbunden, och kompetensen smyger sig in även i andra möten. Prestanda diskuteras även utifrån företagets anseende, och man hänvisar till effektanalyser. Parallellt med det systematiska arbetet märker ni, nästan utan att ni märker det, att anseendetänkandet integreras i hela er ledning. Och kompetensen och kulturen sprider sig vidare i organisationen. Snart är alla intresserade av den senaste utvecklingen av Jätti Yhtiö Oyj:s anseende och effekterna av de pågående projekten.
När sker nästa mätning bland den och den intressentgruppen? Detta har i sig en enorm inverkan. Man får det man mäter, och dagens planer blir morgondagens verklighet. Det dröjer inte länge innan detta tankesätt blir en del av er företagskultur. Utan att ni märker det kommer ni att beakta reputationsaspekter på ett helt annat sätt i alla diskussioner, beslutsfattande och till och med i enskilda medarbetares agerande. Nya effektanalyser väntas med spänning.
Det är svårt att tänka när man inte vet. Om några år kommer du inte bara att ha sett till Jätti-företagets konkurrenskraft och ledning. Du har förändrat hela er ledningskultur. Ni är mästare på proaktivt och datadrivet ledarskap. Er erfarenhet och ert utvecklade tänkande kan rädda Jätti Yhtiö Oyj från en nationell anseendekris innan något ens hinner hända, eftersom ingenting kommer att hända. Någonstans i kedjan av kommande beslut kommer saker och ting att utvecklas på ett helt annat sätt än vad som ursprungligen var planerat. Utan att ni har märkt det har ni som Jätti Yhtiö Oyj hamnat i en alternativ framtid – en bättre framtid.
Riku Ruokolahti har skrivit en handbok om företags rykte och hur man hanterar det. Det avsnitt som publiceras här, processen för kunskapsbaserad ledning, finns i handbokens andra del: Systematisk hantering av rykte.
[buttonanseende size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Läs mer Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Beställ handboken[/button]
