Riku Ruokolahti: Der Prozess des wissensbasierten Managements
„Die Pläne von heute sind die Realität von morgen.“
Zuerst lernt man zu erkennen, was man nicht weiß
Wir sind nach wie vor bei Jätti Yhtiö Oyj, und du hast weiterhin das Sagen. Der gestrige Tag war sehr zum Nachdenken anregend: Ihr habt euch mit der Geschäftsleitung über den Ruf des Unternehmens, dessen Bedeutung und die konkreten Auswirkungen geeinigt. Nach der Wirkungsanalyse blieb das Gefühl zurück, dass wir alle ausnahmsweise einmal auf einer Wellenlänge waren – auf derselben Seite.
Aber vieles blieb mir im Kopf herumschwirren. Wir haben uns nur mit der breiten Öffentlichkeit, ihrer Bedeutung und Wirkungsanalysen befasst. Was ist mit den anderen Interessengruppen? Die Kundenzufriedenheit scheint auf einem recht guten Niveau zu liegen, also dürften die Prozesse in Bezug auf Kundenservice und Produkte in Ordnung sein. Aber was denken die Kunden eigentlich wirklich über uns und unser Handeln? Wie wirken sich Dinge außerhalb des Serviceprozesses auf uns aus?
Wir verfügen über ein sorgfältig aufgebautes Netzwerk von Einflussnehmern und gute persönliche Beziehungen zu politischen Entscheidungsträgern sowie zu Beamten. Kompetente Menschen kennen die richtigen Leute und sind in der Lage, unsere Ideen an den richtigen Stellen zur Sprache zu bringen. Aber was denken diese Entscheidungsträger wohl über den Arbeitgeber unserer Lobbyisten – also über uns, die Jätti Yhtiö Oyj? Und wie wirkt sich das auf die Erfolgsaussichten unserer Lobbyarbeit aus?
Bei den Medien sieht es ähnlich aus. Unsere Arbeit basiert auf persönlichen Beziehungen, und wir messen bereits die Wirksamkeit unserer Medienkommunikation. Wir haben zwar eine Vorstellung davon, was Journalisten über unser Unternehmen denken, doch diese basiert nicht auf einer Datenanalyse, die die Auswirkungen unseres Rufs aufzeigt. Wir betreuen die Medien nachweislich effektiv, doch die Struktur des Rufs unseres Unternehmens und insbesondere dessen Auswirkungen sind nicht bekannt. Gibt es unter den Journalisten ein bestimmtes Bild, das ihre Interpretationen negativ beeinflusst?
Die Zusammenarbeit mit Investoren befindet sich in dieser Hinsicht in einer spannenden Phase. Wir konzentrieren uns natürlich auf die Erstellung und Verbreitung von Finanzinformationen sowie auf den Aufbau persönlicher Beziehungen zu institutionellen Investoren und auf uns spezialisierten Analysten. Du legst dich dabei selbst richtig ins Zeug. Der Finanzvorstand hat mit seinem Team eine intensive Terminrunde rund um den Globus organisiert. Als neuer Geschäftsführer solltest du die Märkte von der neuen Ausrichtung des Unternehmens überzeugen und die „Jätti Yhtiö Oyj“ als Investitionsziel vermarkten. Die Strategie steht natürlich im Mittelpunkt der Gespräche, aber ist es nicht so, dass die Mitwirkung der Stakeholder des Unternehmens den Erfolg unserer Strategie bestimmt – und der entscheidende Faktor für diese Mitwirkung ist unser Ruf?
Sollte man in diesem Zusammenhang über die Voraussetzungen für den Erfolg sprechen? Und gibt es in der Anlegergemeinschaft selbst bereits einen Konsens darüber, wie unser Unternehmen beschaffen ist? Vielleicht spiegeln sie die Voraussetzungen für den Erfolg unserer Strategie in ihren eigenen Vorstellungen von uns wider, und so wirkt sich der Ruf auch kurzfristig auf unseren Aktienkurs aus. Dagegen sollte man wohl etwas unternehmen, und zwar verdammt schnell.
Und wie sieht es mit uns selbst aus? Die Mitarbeiter sind mit ihrer Arbeit, ihrem Gehalt und ihren direkten Vorgesetzten zufrieden, aber was denkt das Team eigentlich wirklich über unser Unternehmen und dessen Handeln? Wenn wir den Ruf des Unternehmens unter unseren eigenen Mitarbeitern messen würden, würden wir dann nicht eine gewisse Wahrheit erfahren? Die Sichtweisen jener Menschen, die die meiste praktische Erfahrung mit uns haben. Glaubt unser Team, dass wir uns im Geschäftsleben ethisch verhalten? Sehen die Mitarbeiter das Unternehmen als offen agierend oder als gut geführt an? Du weißt nicht, ob du das überhaupt wissen willst, aber es ist wohl unvermeidlich. Man kann hier wohl kaum mit verbundenen Augen durchfahren.
Jetzt fühle ich mich ein bisschen unter Druck gesetzt. Bei Maine scheint es unglaublich viel zu bedenken zu geben, aber wenn man die Bedeutung davon versteht, müsste man die Sache doch irgendwie in den Griff bekommen. Du beschließt, um Hilfe zu bitten, und fragst einen externen Experten, was die „Jätti Yhtiö Oyj“ jetzt tun sollte. Wie lässt sich diese Angelegenheit aus einem nachdenklichen Geisteszustand in eine umsetzbare Form bringen? Projekte schaffen keine Kultur, aber Prozesse schon!
Es ist wahr, dass der Ruf einer Organisation und seine konkreten Auswirkungen sehr viel zu verstehen geben. Schließlich geht es um den Eindruck, den Sie durch Ihr Handeln in Ihrem Umfeld bei den Interessengruppen hinterlassen haben und den Sie auch weiterhin hinterlassen.
Aber irgendwo muss man ja anfangen, und nun ist der Startschuss bereits gefallen. Jätti Yhtiö Oyj hat ein Lagebild seiner Reputation und deren Wirkung in der breiten Öffentlichkeit erstellt und analysiert. Zwar ist diese Interessengruppe für Jätti Yhtiö Oyj als B2B-Unternehmen an sich eher indirekt relevant, doch stellt sie das „Milieu“ und das soziale System dar, in dem alle direkten Interessengruppen von Jätti Yhtiö agieren. (Lesen Sie dazu das Kapitel „Positionierung des Unternehmens im Verhältnis zu den Interessengruppen“ in diesem Buch.) Aus der Gesamtperspektive betrachtet ist es am einfachsten, gerade bei der breiten Öffentlichkeit anzusetzen, und gerade von der breiten Öffentlichkeit erhält man den besten und vergleichbaren Überblick über die Situation von Jätti Yhtiö Oyj.
Das Ansehen in der breiten Öffentlichkeit wurde im Führungsteam vielschichtig und sorgfältig erörtert. Die Analyse der Struktur und der Wirkung des Ansehens lieferte bereits klare Anhaltspunkte für die Unternehmensführung. Es stellte sich heraus, dass das externe Arbeitgeberimage von „Jätti“ in der breiten Öffentlichkeit einen außergewöhnlich starken Einfluss auf den Gesamtruf des Unternehmens und die Unterstützung durch die Stakeholder hat – stärker als jeder andere Faktor. Daraus ergab sich eine wirklich spannende Diskussion über die Diskrepanzen zwischen der Unternehmensrealität und dem Arbeitgeberimage.
Die Schlussfolgerung, die sich aus den Erkenntnissen und der Diskussion ergab, lautete, dass wir dies nicht allein durch externe Kommunikation bewältigen können, sondern dass wir tatsächlich auch operative Veränderungen vornehmen und Investitionen im Bereich des Personalmanagements tätigen müssen. Darüber hinaus werden wir die Rolle von Jätti Yhtiö in der Gesellschaft mithilfe von Maßnahmen zur Arbeitgebermarkenkommunikation vermitteln.
Darüber hinaus haben wir einen Prozess eingeleitet, dessen Ziel es ist, das Verständnis für unsere Interaktionsdimension zu verbessern.
Die auf Kostenwettbewerbsfähigkeit ausgerichteten Automatisierungsprozesse bei unseren Dienstleistungen haben unser großartiges Unternehmen zu einem ebenso „herzlichen“ Gesprächspartner gemacht wie einen Anrufbeantworter. Dies zeigte sich bereits in den Kundenzufriedenheitsmessungen, aber offenbar macht es sich auch in der breiten Öffentlichkeit auf zweierlei Weise bemerkbar. Das Verständnisniveau ist sehr gering, andererseits lieferte die Wirkungsanalyse eindeutige Belege für die Auswirkungen dieser Wahrnehmung. Da sind wir ja schon auf einem guten Weg: messen, analysieren, beeinflussen!
Hier wurde noch einmal das Feedback der breiten Öffentlichkeit zusammengefasst, aber wie geht es nun weiter? Schnell, schnell! In der Realität beansprucht die Messung einer zentralen Interessengruppe und das Verständnis ihrer Auswirkungen insbesondere in der Anfangsphase einen erheblichen Teil der Denkkapazität der Geschäftsleitung, und an gemeinsamer Zeit und Kapazität mangelt es ohnehin schon. Und der Ruf ist niemals das einzige, was ein Unternehmen steuern muss. Das Großunternehmen hat diese Überlegung außergewöhnlich schnell in die Tat umgesetzt. Im wirklichen Leben können Dinge lange Zeit auf dem Tisch und in verschiedenen Arbeitsgruppen herumschwirren, bevor Entscheidungen getroffen und Ressourcen bereitgestellt werden.
Wir haben festgestellt, dass es am besten ist, die Themen in kleinere Teile zu gliedern und regelmäßig darauf zurückzukommen. In der Praxis bedeutet dies, dass es oft weder sinnvoll noch sinnvoll ist, alle Interessengruppen gleichzeitig zu messen und zu analysieren. Organisationen verfügen schlichtweg nicht über die Kapazitäten, sich gleichzeitig mit allen Themen zu befassen.
Wenn eine riesige Menge an Messungen und Analysen im Rahmen eines einzigen groß angelegten Projekts durchgeführt wird, werden Reputationsfragen auf einen Schlag in großem Umfang behandelt, und dann wird lange Zeit nicht mehr darauf zurückgekommen. Es kommt vor, dass auf einmal so viele Themen, Daten und Entscheidungsentwürfe auf einmal auf uns einströmen, dass man das einfach nicht alles verarbeiten kann. Aus diesem Grund haben wir festgestellt, dass es oft sinnvoll ist, nichts zu überstürzen. Ein besseres Ergebnis entsteht, wenn man die Aufmerksamkeit auf den Prozess richtet, nicht auf das Projekt. Man sollte regelmäßig Informationen in einem solchen Tempo bereitstellen, dass man sie mit Freude verarbeiten kann und sich das Gesamtbild kontinuierlich vervollständigt. Für ein Großunternehmen könnte eine solche Vorgehensweise beispielsweise bedeuten, dass das Reputationsmodell vierteljährlich auf eine zentrale Interessengruppe angewendet wird.
Kehren wir in diesem Zusammenhang zu den Überlegungen aus den ersten Absätzen dieses Kapitels zurück. Wenn Sie so vorgehen, wie oben beschrieben, würden Sie innerhalb eines Jahres tiefgreifende Antworten auf Ihre Fragen erhalten. Für Ungeduldige mag das nach einer langen Zeit klingen, aber gibt es in Wirklichkeit überhaupt eine Abkürzung zum Glück? Es braucht immer seine Zeit, bis man die Dinge in den Griff bekommt, und außerdem habt ihr gerade jetzt ziemlich viel um die Ohren – und sicherlich auch morgen noch.
Einmal pro Quartal setzen Sie sich kurz hin, um sich mit der Reputationsanalyse zu befassen, und betrachten eine bestimmte Interessengruppe im Lichte der bisherigen Erkenntnisse. Ihr Lagebild wird vervollständigt, und Ihre Pläne erhalten neue Nuancen. Sie sammeln zunehmend Erfahrungen mit Ihren Maßnahmen und deren Auswirkungen.
Etwas mehr als ein Jahr ist vergangen. Ihr Kernteam kennt nun den Ruf von Jätti Yhtiö Oyj und dessen Einfluss auf die wichtigsten Interessengruppen. Es hat sich gezeigt, dass die Interessengruppen untereinander eng miteinander verbunden sind. Der Fußabdruck des Rufs ist bei den verschiedenen Interessengruppen ähnlich, auch wenn er bei jeder Gruppe unterschiedlich groß ist. Auch die Wirkungsanalysen liefern bei den verschiedenen Interessengruppen ähnliche Ergebnisse, obwohl die Struktur des Rufs variiert. Vergleiche und Diskussionen sind möglich und sogar ganz einfach, da für alles einheitliche Messinstrumente verwendet wurden! Die Strukturen des Rufs und seine Auswirkungen sind uns bestens vertraut.
Es gibt zwar Herausforderungen im Management, aber ihr seid in gewisser Weise erleichtert. Die gleichen Schwerpunkte in den Bereichen Entwicklung und Kommunikation funktionieren bei allen Interessengruppen recht gut. Es muss nicht in jeder Hinsicht ein völlig anderes Unternehmen sein. Ein einziges gutes „Jätti Yhtiö Oyj“ funktioniert! An dieser Stelle sei angemerkt, dass die Situation bei „Jätti Yhtiö“ an sich keine glückliche Ausnahme darstellt. Der gemeinsame rote Faden der Interessengruppen, der Führung und Strategie erleichtert, lässt sich fast immer in Wirkungsanalysen finden.
Es findet regelmäßig eine Diskussion zu diesem Thema statt, und das Fachwissen fließt auch in andere Besprechungen ein. Auch die Leistungsfähigkeit wird im Zusammenhang mit dem Ruf diskutiert, und es wird auf Wirkungsanalysen verwiesen. Neben der systematischen Arbeit stellen Sie – fast ohne es zu bemerken – fest, dass das Reputationsdenken in Ihre gesamte Führung integriert wird. Und das Fachwissen sowie die Kultur verbreiten sich weiter in der Organisation. Bald interessieren sich alle für die jüngste Entwicklung des Rufs von Jätti Yhtiö Oyj und die Auswirkungen der laufenden Projekte.
Denn wann findet sonst die nächste Messung bei dieser oder jener Interessengruppe statt? Das allein hat bereits einen enormen Einfluss. Man bekommt das, was man misst, und die Pläne von heute sind die Realität von morgen. Es dauert nicht lange, bis diese Denkweise Teil Ihrer Unternehmenskultur wird. Ganz unbewusst werden Sie Reputationsaspekte in allen Gesprächen, bei der Entscheidungsfindung und sogar im Handeln jedes Einzelnen auf ganz andere Weise berücksichtigen. Neue Wirkungsanalysen werden mit Spannung erwartet.
Es ist schwer, sich etwas vorzustellen, wenn man es nicht weiß. In ein paar Jahren wirst du dich nicht mehr nur um die Wettbewerbsfähigkeit und die Führung von Jätti Yhtiö gekümmert haben. Du wirst die gesamte Führungskultur des Unternehmens verändert haben. Ihr seid Meister der vorausschauenden und datengestützten Führung. Eure Erfahrungen und eure weiterentwickelte Denkweise könnten „Jätti Yhtiö Oyj“ vor einer nationalen Reputationskrise bewahren, noch bevor überhaupt etwas passiert – denn es wird gar nichts passieren. An einem bestimmten Punkt in der Kette der zukünftigen Entscheidungen laufen die Dinge ganz anders ab, als ursprünglich vorgesehen war. Ohne es zu merken, sind Sie mit „Jätti Yhtiö Oyj“ in einer alternativen Zukunft gelandet – einer besseren Zukunft.
Riku Ruokolahti hat ein Handbuch über den Ruf von Unternehmen und dessen Management verfasst. Der hier veröffentlichte Abschnitt, „Der Prozess des wissensbasierten Managements“, ist im zweiten Teil des Handbuchs zu finden: „Systematisches Reputationsmanagement“.
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