Riku Ruokolahti: Processen med videnbaseret ledelse
»Dagens planer er morgendagens virkelighed.«
Først lærer man at indse, hvad man ikke ved
Vi er stadig hos Jätti Yhtiö Oyj, og du har stadig ledelsen i hænderne. I går var en tankevækkende dag: I nåede sammen med ledelsesgruppen til enighed om virksomhedens omdømme, dets betydning og de konkrete virkninger. Efter effektanalysen sad der en fornemmelse af, at vi for en gangs skyld alle var på samme bølgelængde – på samme side.
Men der var mange ting, der gav anledning til bekymring. Vi beskæftigede os kun med det brede publikum, dets betydning og analyser af dets indflydelse. Hvad med de andre interessenter? Kundetilfredsheden ser ud til at være på et ganske godt niveau, så processerne inden for kundeservice og produkter er vel i orden. Men hvad tænker kunderne egentlig om os og det, vi gør? Hvordan påvirker forhold uden for serviceprocessen os?
Vi har opbygget et omhyggeligt udvalgt netværk af indflydelsesrige personer og har gode personlige relationer til både politiske beslutningstagere og embedsmænd. Kompetente mennesker kender de rette personer og er i stand til at fremføre vores synspunkter de rette steder. Men hvad tænker de indflydelsesrige egentlig om vores lobbyisters arbejdsgiver – altså os, Jätti Yhtiö Oyj? Og hvordan påvirker det forudsætningerne for, at vores indflydelsesarbejde lykkes?
Situationen med medierne er lidt den samme. Vores arbejde bygger på personlige relationer, og vi måler allerede effektiviteten af vores mediekommunikation. Vi har en fornemmelse af, hvad journalisterne mener om vores store virksomhed, men den bygger ikke på en dataanalyse, der afslører omdømmets indvirkning. Vi betjener medierne på en dokumenteret effektiv måde, men vi kender ikke strukturen i vores virksomheds omdømme og især ikke dets indflydelse. Er der et bestemt billede blandt journalisterne, der påvirker deres fortolkninger negativt?
Samarbejdet med investorerne befinder sig i denne henseende i en spændende fase. Vi fokuserer naturligvis på at udarbejde og formidle økonomiske oplysninger samt på at opbygge personlige relationer blandt institutionelle investorer og analytikere, der har specialiseret sig i os. Du lægger selv virkelig kræfter i dette. Økonomidirektøren og hans team har arrangeret en intens møderunde rundt om i verden. Som ny administrerende direktør skal du overbevise markedet om virksomhedens nye retning og markedsføre Jätti Yhtiö Oyj som investeringsobjekt. Strategien er naturligvis i centrum for diskussionen, men er det ikke sådan, at virksomhedens interessenters medvirken afgør, om vores strategi lykkes – og den faktor, der afgør denne medvirken, er vores omdømme.
Bør man i denne sammenhæng tale om forudsætningerne for succes? Og har investormiljøet selv en fast konsensus om, hvordan vores virksomhed er? Måske afspejler de forudsætningerne for vores strategis succes i deres egne opfattelser af os, og på den måde ender omdømmet også på kort sigt med at påvirke vores aktiekurs. Det bør vi nok gøre noget ved, og det skal ske hurtigt.
Hvad med os selv? Medarbejderne er tilfredse med deres arbejde, deres løn og deres nærmeste ledere, men hvad tænker de egentlig om vores virksomhed og dens aktiviteter? Hvis vi målte virksomhedens omdømme blandt vores egne medarbejdere, ville vi så ikke få en eller anden form for sandhed frem? Synspunkter fra de mennesker, der har mest praktisk erfaring med os. Synes vores egne medarbejdere, at vi opfører os etisk i vores forretningsdrift? Oplever medarbejderne, at virksomheden fungerer åbent eller er godt ledet? Du ved ikke, om du overhovedet vil vide det, men det er vel nødvendigt. Man kan jo ikke bare køre med bind for øjnene.
Nu føler jeg mig lidt presset. Der synes at være utroligt meget at tænke over i denne sag, men når man først forstår betydningen af det, er man nødt til at få styr på det på en eller anden måde. Du beslutter dig for at bede om hjælp og spørger en ekstern ekspert, hvad Jätti Yhtiö Oyj bør gøre nu. Hvordan får man denne sag fra en grublende sindstilstand over i en handlingsorienteret form? Projekter skaber ikke kultur, men processer gør!
Det er rigtigt, at der er meget at forstå, når det gælder organisationens omdømme og de konkrete konsekvenser heraf. Det handler jo om det aftryk, I har efterladt i jeres interessentmiljø gennem jeres handlinger, og som I hele tiden fortsætter med at efterlade.
Men man skal jo starte et sted, og nu er vi jo kommet i gang. Jätti Yhtiö Oyj har kortlagt og analyseret sit omdømme og dets gennemslagskraft blandt den brede offentlighed. Det er sandt, at denne interessentgruppe i sig selv er indirekte for Jätti Yhtiö Oyj, der opererer som en B2B-virksomhed, men den udgør alligevel det »miljø« og det sociale system, hvor alle Jätti Yhtiös direkte interessenter opererer. (Læs kapitlet »Virksomhedens positionering i forhold til interessentgrupper« i denne bog.) Set i et helhedsperspektiv er det nemmest at starte netop med den brede offentlighed, og det er netop fra den brede offentlighed, man får det bedste og mest sammenlignelige overblik over Jätti Yhtiö Oyj’s situation.
Omdømmet blandt den brede offentlighed blev behandlet indgående og omhyggeligt i ledelsesgruppen. Analysen af omdømmets struktur og gennemslagskraft gav allerede klare input til virksomhedens ledelse. Det viste sig, at Jätti Yhtiön eksterne arbejdsgiverimage har en usædvanlig stærk indflydelse på virksomhedens samlede omdømme og støtte fra interessenterne blandt den brede offentlighed – stærkere end nogen anden faktor. Dette førte til en virkelig spændende diskussion om kløften mellem virksomhedens hverdag og dens arbejdsgiverimage.
Den konklusion, der forenede denne opdagelse og diskussionen, var, at dette ikke kan løses alene gennem ekstern kommunikation, men at vi rent faktisk også er nødt til at gennemføre operationelle ændringer og satsninger inden for personaleforvaltningen. Derudover vil vi begynde at kommunikere om Jätti Yhtiöns rolle i samfundet gennem vores arbejdsgiverprofilering.
Ud over det ovenstående har vi indledt en proces, der har til formål at forbedre forståelsen af vores interaktionsdimension.
De automatiseringsprocesser, der har til formål at sikre omkostningskonkurrenceevne, har gjort vores ellers fremragende virksomhed lige så »varme« i sin kommunikation som en telefonsvarer. Der var allerede tegn på dette i kundetilfredshedsundersøgelserne, men det ser ud til, at det også kommer til udtryk blandt den brede offentlighed på to måder. Opfattelsen er meget lav, og på den anden side fik vi klare beviser for opfattelsens indflydelse gennem en effektanalyse. Her er vi jo godt i gang: måle, analysere, påvirke!
Her har vi endnu en gang gennemgået den brede offentligheds synspunkter, men hvad nu? Hurtigt, hurtigt! I virkeligheden optager måling af én central interessentgruppe og forståelsen af dens indflydelse – især i den indledende fase – en betydelig del af ledelsens tankekapacitet, og der er ikke mere fælles tid og kapacitet til rådighed end det, der allerede er. Og omdømme er aldrig det eneste, en virksomhed skal styre. Gigantvirksomheden kom usædvanligt hurtigt fra tanke til handling i denne sag. I virkeligheden kan sagerne ligge på bordet og i forskellige arbejdsgrupper i lang tid, før der træffes beslutninger og afsættes ressourcer.
Vi har nemlig fundet ud af, at den bedste fremgangsmåde er at opdele tingene i mindre dele og vende tilbage til dem med jævne mellemrum. I praksis betyder det, at det ofte ikke er hensigtsmæssigt eller fornuftigt at måle og analysere alle interessentgrupper på samme tid. Organisationer har ganske enkelt ikke kapacitet til at tage fat på alle emner på én gang.
Når man foretager en enorm mængde målinger og analyser som ét stort projekt, behandles omdømmespørgsmålene i en kæmpe omgang på én gang, og så vender man ikke tilbage til dem i lang tid. Det ender med, at der på én gang kommer så mange emner, data og beslutningsforslag, at man slet ikke kan overskue det hele. Derfor har vi indset, at det ofte er fornuftigt ikke at forhaste sig. Man opnår et bedre resultat, når man fokuserer på processen frem for projektet. Man genererer information regelmæssigt i et tempo, så man med glæde kan bearbejde den, og det samlede billede bliver løbende udfyldt. For Jätti Yhtiö kunne en sådan ordning for eksempel betyde, at man anvender omdømmemodellen på én central interessentgruppe pr. kvartal.
Lad os i denne sammenhæng vende tilbage til overvejelserne i de første afsnit af dette kapitel. Hvis I følger den fremgangsmåde, der er beskrevet ovenfor, vil I få dybtgående svar på jeres spørgsmål i løbet af et år. For en utålmodig person lyder det som en lang tid, men findes der i virkeligheden en genvej til lykke? Det tager altid tid at få styr på tingene, og I har jo alligevel ret meget at se til lige nu – og sikkert også i morgen.
En gang i kvartalet sætter I jer et øjeblik ned foran omdømmeanalysen og gennemgår en enkelt interessentgruppe i lyset af de tidligere data. Jeres overblik bliver mere komplet, og jeres planer får nye nuancer. Erfaringerne med jeres handlinger og deres konsekvenser begynder at hober sig op.
Der er gået godt et år. Jeres kernegruppe kender nu Jätti Yhtiö Oyj’s omdømme og dets indflydelse blandt de centrale interessenter. Det har vist sig, at interessentgrupperne er indbyrdes forbundne. Omdømmets aftryk er ensartet på tværs af de forskellige interessentgrupper, selvom det varierer i omfang fra gruppe til gruppe. Også indflydelsesanalyserne giver resultater, der peger i samme retning hos de forskellige interessentgrupper, selvom omdømmets struktur varierer. Sammenligning og diskussion er mulig og endda let, fordi der er anvendt ensartede værktøjer til det hele! Man kender omdømmets strukturer og dets indflydelse som sin egen bukselomme.
Der er ledelsesmæssige udfordringer, men I er på en måde lettede. De samme fokusområder inden for udvikling og kommunikation fungerer ret godt hos alle interessenter. Man behøver ikke at være en helt anderledes virksomhed på forskellige områder. Én god Jätti Yhtiö Oyj fungerer! Lad os i denne sammenhæng nævne, at situationen hos Jätti Yhtiö ikke i sig selv er en heldig undtagelse. Den røde tråd, der går gennem interessentgrupperne og letter ledelsen og strategien, findes næsten altid i effektanalyserne.
Der har været regelmæssige drøftelser om emnet, og kompetenceaspektet dukker også op i andre møder. Der diskuteres også om præstationer ud fra omdømmet, og der henvises til effektanalyser. Sideløbende med det systematiske arbejde vil I, nærmest uden at lægge mærke til det, opdage, at omdømmetænkningen integreres i hele jeres ledelse. Og kompetencerne og kulturen spreder sig yderligere i organisationen. Snart er alle interesserede i den seneste udvikling i Jätti Yhtiö Oyj’s omdømme og virkningen af de igangværende projekter.
Hvornår finder den næste måling blandt den pågældende interessentgruppe ellers sted? Dette har i sig selv en enorm indflydelse. Man får det, man måler, og dagens planer bliver morgendagens virkelighed. Det tager ikke lang tid, før denne tankegang bliver en del af jeres virksomhedskultur. Uden at I lægger mærke til det, vil I tage højde for omdømmemæssige aspekter på en helt anden måde i alle diskussioner, i beslutningsprocessen og endda i den enkeltes handlinger. Nye effektanalyser ventes med spænding.
Det er svært at forestille sig, når man ikke ved det. Om et par år vil du ikke blot have sørget for Jätti-selskabets konkurrenceevne og ledelse. Du vil have ændret hele jeres ledelseskultur. I er mestre i proaktiv og datadrevet ledelse. Jeres erfaring og udviklede tankegang kan redde Jätti Yhtiö Oyj fra en national omdømmekrise, før der overhovedet begynder at ske noget, fordi der ikke begynder at ske noget. Et eller andet sted i kæden af kommende beslutninger udvikler tingene sig helt anderledes, end det oprindeligt var planlagt. Uden at I har bemærket det, er I som Jätti Yhtiö Oyj endt i en alternativ fremtid – en bedre fremtid.
Riku Ruokolahti har skrevet en håndbog om virksomheders omdømme og styringen heraf. Det her offentliggjorte afsnit, »Processen med videnbaseret ledelse«, findes i håndbogens anden del: »Systematisk styring af omdømme«.
[button url=”/tillid-omdømme/” size=”btn-md” style=”btn-primary” target=””]Læs mere Reputation&Trust[/button] [button url=”https://reptrust.com/maineen-johtamisen-kasikirja-tilaus/” size=”btn-md” style=”btn-secondary” target=””]Bestil håndbogen[/button]
